Publié en mai 2011

Mis à jour en décembre 2014

Conception et planification du SGR

Mandat et engagement

La conception d’un SGR efficace passe avant tout par l’assignation des rôles et responsabilités par rapport à la gestion des risques dans l’organisation. La haute direction doit mandater les personnes appropriées pour concevoir, mettre en œuvre, contrôler et améliorer le SGR. L’assignation de la responsabilité du SGR à un gestionnaire chevronné et membre de la direction est essentielle à son efficacité. Ce gestionnaire verra à intégrer le SGR avec les autres systèmes de gestion en place de façon à éviter les dédoublements susceptibles de réduire les ressources disponibles.

Inventaire des sources de dangers

Le processus de gestion des risques permet à l’organisation d’établir et maintenir une ou des procédure(s) d’identification des sources de dangers découlant de ses activités, produits et services qu’elle peut maîtriser et sur lesquelles elle exerce une influence. Elle s’assure que les sources de dangers avec impacts significatifs sont prises en considération pour l’établissement de ses objectifs en matière de gestion des risques.

Ces informations sont tenues à jour par l’organisation, et reflètent l’introduction ou le retrait d’éléments ou de procédures.

Le processus d’identification des sources de dangers significatifs tient compte des éléments entrants et sortants associés aux activités, produits et/ou services actuels et passés si ces derniers sont pertinents. Le choix du processus dépend de plusieurs facteurs tels que :

Une organisation qui ne possède pas de SGR réalise d’abord une analyse de sa situation en matière d’identification des dangers. Le but de cette analyse est de tenir compte de toutes les sources de dangers significatifs comme étape essentielle pour l’établissement de son SGR.

Cette analyse couvre les domaines suivants :

Préparation et participation : en préparation pour une telle analyse, on se procure toutes les informations pertinentes telles que : description des systèmes et équipements, dessins, diagrammes de localisation, spécifications, propriétés des substances dangereuses utilisées (fiches signalétiques) et matériaux, listes de vérification, résultats d’audits antérieurs ou autres analyses, rapports d’accidents de l’organisation et des associations du secteur d’affaires, mécanismes de défaillance. On recommande de plus l’implication d’une équipe multidisciplinaire avec des participants choisis à cause de leurs connaissances et leur expérience dans le domaine sous étude. (Voir Notions de base et principes de l'évaluation des risques pour les détails à ce sujet)

L’identification des dangers dont l’impact est significatif : l’étude prend en considération les impacts potentiels significatifs et réalistes associés à des situations raisonnablement prévisibles ou à des situations d’urgence. Le but est d’identifier les sources de danger les plus susceptibles d’avoir un impact significatif en établissant d’abord des critères de sélection à cet effet. Le processus n’a pas pour objet d’exiger une évaluation détaillée du cycle de vie du système ou ouvrage, mais une phase bien spécifique, telle que la construction, ou l’exploitation, ou la mise au rebut. Chacune de ces étapes du cycle de vie comporte des dangers différents, et peut faire l’objet d’exigences spécifiques. On considère dans l’étude les conditions normales et anormales rencontrées; ainsi, en exploitation, on étudiera entre autres les activités de départ, d’opération et d’arrêt des équipements utilisés.

Le degré de contrôle ou d’influence de l’organisation : le contrôle et l’influence exercés sur les sources de danger varient parfois selon la situation. Ainsi, les organisations ont souvent une maîtrise limitée de l’utilisation et de la mise au rebut de leurs produits, mais elles peuvent mettre en place des mécanismes réalistes qui permettront aux utilisateurs de contrôler leurs activités lorsqu’ils utilisent ou disposent d’un produit.

Exigences légales et autres exigences

L’organisation établit et maintient une procédure permettant : a) d’identifier les exigences légales et autres auxquelles elle a souscrit et qui s’appliquent aux sources de dangers de ses activités, produits ou services; b) d’accéder à ces mêmes exigences.

Au-delà des lois et règlements : outre les lois et règlements applicables, on compte des exigences telles que :

Objectifs et cibles

L’organisation, à tous ses niveaux et fonctions, établit et maintient des objectifs et cibles documentés en matière de gestion des risques, prenant en considération des facteurs tels que :

Cohérence avec la politique : les objectifs et cibles sont cohérents avec la politique en matière de gestion des risques, y compris l’engagement de minimiser l’impact négatif des activités, produits ou services.

Mesure de la situation actuelle : avant de procéder à l’établissement d’objectifs et cibles, l’organisation établit d’abord sa situation actuelle dans le domaine.

Priorité et précision des objectifs : les objectifs sont spécifiques et les cibles mesurables, partout où cela est possible, avec des échéanciers et un calendrier de suivi bien établis et des responsables bien identifiés. Les mesures préventives ont priorité, sans pour autant que soient négligées les mesures d’intervention.

Choix des options : lors du choix de ses options technologiques, l’organisation prend en considération l’utilisation des meilleures technologies disponibles, si elles sont jugées économiquement réalisables, rentables et appropriées.

Programmes en matière de gestion des risques

Pour atteindre ses objectifs et ses cibles, l’organisation établit et maintient des programmes. Ces programmes comportent des éléments tels que :

Adaptation aux changements : les programmes peuvent s’appliquer également à des projets concernant de nouveaux développements ainsi qu’à des activités, produits ou services nouveaux ou modifiés.

Les programmes constituent des outils de gestion : la conception et la mise en œuvre de programmes permettent de passer d’une situation actuelle jugée déficiente à une situation recherchée en identifiant les composantes qui doivent être mises en place pour combler l’écart. Le programme décrit comment les cibles et les objectifs fixés par l’organisation seront atteints, par exemple :

La gestion des risques pour un projet global : dans un concept global de gestion des risques, les programmes spécifiques peuvent comporter la prise en compte de chaque stade du cycle de vie : planification, conception, production, commercialisation et mise au rebut. Cette analyse peut être entreprise aussi bien pour les activités, produits ou services existants que pour les nouveaux. Pour les produits, cette analyse peut aborder des étapes telles que la conception, les matériaux, les procédés de production, l’utilisation et la mise au rebut. Pour les installations ou pour les modifications importantes de systèmes, cette analyse peut aborder la planification, la conception, la construction, la mise en route, le fonctionnement et, au moment approprié déterminé par l’organisation, le mise au rebut de l’installation.