Publié en mai 2011

L’analyse opérationnelle

L’analyse opérationnelle permet de préparer un calendrier d’exécution du projet, autant pour la durée des activités que pour l’utilisation des ressources humaines, financières et matérielles. De ce fait, l’ingénieur gestionnaire est obligé d’analyser le projet sous ces divers aspects et de planifier les activités en conséquence. Il devra nécessairement faire des compromis dans l’utilisation des ressources humaines, financières et matérielles, et probablement réévaluer le projet afin de réduire d’éventuels conflits d’horaire, d’utilisation et de disponibilité des ressources. Ce travail peut aussi le contraindre à réexaminer la planification structurelle et organisationnelle du projet, ce qui conduit à une analyse itérative du projet. Cet échéancier est bien davantage qu’un calendrier des événements : c’est un outil complexe qu’il faudra suivre et surveiller en raison des  renseignements capitaux qu’il contient.

Pourquoi établir un échéancier ?

En plus de ses qualités intrinsèques, l’élaboration d’un échéancier offre les avantages suivants :

Les résultats visés par l’analyse opérationnelle sont les suivants :

Selon le PMBOK® 2004, les processus de gestion des délais du projet comprennent :

L’ordonnancement des activités

L’ordonnancement ou jalonnement des activités permet de tracer le graphe ou réseau logique du projet. Il faut déterminer les liaisons logiques – qu’elles soient de type technique, discrétionnaire, externe ou autre, en fonction du contexte et de l’environnement – entre les activités. La figure 15 illustre les types de liaisons pouvant être établis avec le logiciel MSP.

 

Figure 15 : Divers types de liens d’antériorité dans MSP

 

Dans certains domaines, il est possible que des activités exigent une double liaison logique, comme un début et une fin des travaux déterminés. Dans ce cas, il faut créer une tâche fictive qui prendra en charge une des liaisons, tout en faisant le lien entre la tâche fictive et celle réelle du projet.

Un réseau du projet peut être représenté de deux façons : les activités sur flèches – méthode du diagramme fléché (Activity on Arrow – AOA) et les activités sur nœuds (Activity on Nodes – AON). La figure 16 présente un réseau AOA et la figure 17 propose un réseau AON. Dans le cas d’AON, il existe une représentation nodale utilisée dans la littérature et que présente la figure 18. Il est à noter que le réseau AON est le plus utilisé; et c’est aussi le modèle repris par la méthode des antécédents ou Precedence Diagramming Method (PDM) employé dans MSP.

 

Figure 16 : Un exemple de réseau AOA

Source PMBoK 2004

 

Figure 17 : Un exemple de réseau AON

 

Figure 18 : La représentation courante d’un nœud

 

Les abréviations utilisées sont :

ainsi que l’équivalent anglais de chacune.

La méthode de PDM utilisée permet aussi définir les dépendances entre les activités ainsi que les délais – positifs ou négatifs – qui peuvent exister entre diverses tâches.

 

L’estimation des ressources nécessaires aux activités et leur durée

L’estimation des ressources nécessaires aux activités inscrites à l’échéancier comprend la détermination de ces ressources (personnes, financement, moyens matériels) et des quantités qui seront utilisées, ainsi que le moment auquel ces ressources seront disponibles pour exécuter les activités du projet. Ce sont les responsables des activités et des lots de travail qui fourniront les détails nécessaires pour établir cette estimation.

La littérature retient divers outils permettant d’estimer les ressources :

Dans le cas de l’estimation du temps utilisé, on peut citer les moyens suivants :

Il est à noter que cette dernière méthode peut être utilisée avec le logiciel MSP.

Analyse de la réserve

La méthode de la chaîne critique18 développée par le professeur Eliyahu M. Goldratt utilise cette dernière approche. L’ingénieur intéressé par cette méthode peut se référer aux lectures suggérées à la fin de ce chapitre sur le sujet. Il existe dans le commerce des logiciels spécialisés pour la méthode du Pr Goldratt.

 

L'élaboration de l'échéancier : les marges et le cheminement critique

Les notions de marge sont capitales, car elles permettent d’établir la marge de manœuvre dont le gestionnaire disposera au cours de l’exécution du projet. L’établissement du réseau permet aussi de définir le cheminement critique du projet.

Examinons la définition19 de chacun de ces concepts, intimement liés :

La marge totale est le temps maximum dont une activité de l’échéancier peut être retardée par rapport à sa date de début au plus tôt sans retarder la date de fin du projet ni transgresser une contrainte de l’échéancier. Elle se calcule à l’aide de la méthode du cheminement critique en déterminant la différence entre la date de fin au plus tôt et la date de fin au plus tard.

La marge libre est le temps maximum dont une activité de l’échéancier peut être retardée sans différer la date de début au plus tôt de l’une de ses activités suivantes.

Le cheminement critique est le parcours du réseau au cours duquel toutes les activités affichent une marge de zéro (0). C’est le chemin le plus long du réseau et il détermine la date de fin du projet. Le gestionnaire de projet qui détermine le chemin critique doit toutefois tenir compte de la disponibilité des ressources et de potentiels conflits d’utilisation de ces ressources. L’équilibre est parfois difficile à atteindre, d’où l’importance pour le gestionnaire de faire valoir non seulement ses qualités techniques, mais aussi ses qualités d’artiste. L’établissement du cheminement critique demeure cependant d’importance stratégique, car il permettra :

À l’aide d’outils informatiques comme le MSP, on peut établir un cheminement critique portant sur d’autres valeurs que 0, ce qui permet au gestionnaire de visionner son projet différemment et de déterminer les activités à risque.

 

L'élaboration de l'échéancier : la compression des délais

Une fois l’échéancier établi, il faut s’assurer que les délais imposés par le client soient respectés. Il est peu probable que l’échéancier initial règle toutes les contraintes listées. Le gestionnaire de projet doit alors réévaluer l’ensemble du projet et rechercher des compromis avec les membres de l’équipe, voire avec le client, si nécessaire, notamment à l’aide des moyens suivants :

En dernier ressort, si l’exercice ne produit pas les résultats voulus, l’ingénieur gestionnaire devra rencontrer le client et l’informer de ses recommandations quant à l’exécution du projet. À cet effet, il doit être en mesure d’offrir au client des solutions de rechange. L’outil informatique devient alors essentiel pour élaborer divers scénarios modifiables au fil des discussions avec le client. Un gestionnaire de projet averti ne devrait jamais se présenter devant un client sans avoir au préalable analysé toutes les solutions possibles ainsi que tous les compromis réalistes et pragmatiques susceptibles d’éliminer les divers risques qui menacent le succès du projet et l’atteinte des objectifs du client.

La planification initiale (Baseline) et la maîtrise de l'échéancier

Une fois l’échéancier accepté par le client, le gestionnaire de projet veillera à enregistrer une planification de départ, appelée planification initiale ou baseline en anglais.

Une planification initiale représente l’ensemble des durées et des coûts associés à chaque tâche que le gestionnaire enregistre après avoir terminé et affiné la planification du projet, mais avant que le projet ne commence. Il s’agit du point de référence principal qui servira à comparer les modifications apportées au projet.

Avant le commencement officiel des activités, il est primordial d’élaborer les indices de performance que le gestionnaire doit suivre pour bien maîtriser le projet. Ces indicateurs doivent d’abord être négociés avec le client recueillir son approbation. Dans un second temps, ils doivent être connus et compris de l’ensemble des participants au projet. Ces indices de performance peuvent varier selon l’environnement organisationnel, culturel, professionnel ou autre, mais il est de la responsabilité du gestionnaire de retenir les indices appropriés à son projet.

Les indices de performance, mesurant la maîtrise du déroulement d’un projet, doivent porter sur20 les points suivants :

Les résultats de cette mesure permettront de :