Publié en mai 2011

La structure d’un système d’information pour le suivi de projet

Selon Gray et Larson (2007), pour établir un système de suivi d’un projet, on doit déterminer les données à recueillir, la façon de procéder, le moment opportun, et désigner la personne qui s’en chargera. Il faut aussi analyser ces données, les interpréter et rédiger des rapports sur les progrès au fur et à mesure.

Les données à recueillir peuvent varier selon le projet, le client et les objectifs visés. L’ingénieur gestionnaire déterminera donc avec son équipe et le client le quoi, le quand, le comment et le qui selon les circonstances de chaque projet dont il a la responsabilité.

Le suivi (monitoring) consiste en la collecte des données (planning, coûts, performances, ressources, risques, organisation...).

Le contrôle est l’utilisation des données du suivi. Il s’agit de comparer la planification avec la réalité, de construire des tableaux de bords (dashboard) qui vont aider le chef de projet à prendre à temps les bonnes décisions, les actions correctives.

Le contrôle de projet a notamment pour objectif d’éviter les retards, de diminuer les coûts et d’améliorer la performance.

On distingue divers outils de suivi dont :

Dans le milieu des TI, d’autres outils comme le Sprint Burndown Chart sont utilisés. Les graphiques d’avancement (burndown charts) permettent de visualiser l’avancement du travail, à l’image de la figure 1.

 

Figure 1 : exemple de Burndown Chart d’une itération pour la méthode Scrum

 

Le diagramme de Gantt

Le diagramme de GANTT est un outil servant à planifier le projet et à simplifier le suivi de son avancement. Le diagramme de GANTT permet de visualiser facilement le déroulement du projet, ainsi que de prévoir les actions à mettre en place, comme la commande de matériel qui prend parfois beaucoup de temps. On pourra aussi gérer plus aisément les conflits de ressources et les retards possibles en visualisant leur effet sur le déroulement du projet. En outre, le diagramme de GANTT est un bon outil de communication entre les divers acteurs du projet et il est le plus utilisé pour le suivi de l’échéancier. Les données nécessaires pour le suivi des délais sont :

De plus, le gestionnaire de projet doit s’assurer que les données recueillies décrivent bien la situation actuelle du projet et son avancement prévu. La figure 2 illustre un diagramme de Gantt incorporant la planification initiale et la gestion des délais.

Figure 2 : un exemple de diagramme de Gantt comprenant la planification initiale et le suivi des délais

La méthode de mesure de la valeur acquise

Pour connaître le coût prévisionnel d’un projet (ou d’une tâche), il est fréquent d’utiliser les courbes d’avancement CBTP, CBTE et CRTE.

 

Figure 3 : une représentation des courbes CBTE (VA), CBTP (VP) et CRTE (CR)25

 

Dans la valeur acquise, l’écart de délai est défini par la formule :

Valeur acquise - Coût prévu (budgété)

Il est donc exprimé en dollars, ce qui est assez déroutant pour un délai. Heureusement, le diagramme permet de visualiser aussi l’écart de délai en jour en comparant la position de la valeur acquise par rapport à « Maintenant » sur l’axe horizontal. Pour mieux comprendre les courbes, reportez-vous aux définitions suivantes :

CBTP : coût budgété du travail prévu; valeur planifiée (VP)26

BCWS: Budgeted Cost of Work Scheduled

La courbe VP représente le budget prévisionnel du projet (représentation en coûts cumulés en fonction du temps).

CBTE : coût budgété du travail effectué; valeur acquise (VA)

BCWP: Budgeted Cost of Work Performed

La courbe VA représente l’avancement physique en coût budgété. La valeur fictive obtenue par le calcul (travail effectué x coût unitaire budgété) est souvent désigné par Earned Value.

CRTE : coût réel du travail effectué; coût réel (CR)

ACWP: Actual Cost of Work Performed

La courbe CR représente la valeur estimée du travail réellement effectué (calculé à partir du coût unitaire budgété).

L’interprétation des courbes est effectuée à l’aide de la méthode de la valeur acquise. L’analyse permet de mesurer les écarts qui existent entre la planification et la réalisation. Les écarts sur l’échéancier et sur le budget sont examinés en priorité, l’écart de temps étant le moins utilisé.

L’écart entre les courbes CBTE et CBTP représente l’écart entre le travail effectué et le travail prévu (axe des abscisses, le retard d’avancement). Cet écart exprimé en coût (lecture sur l’axe des ordonnées) s’appelle la variance délai (Schedule Variance). Il peut aussi être calculé en pourcentage. Sa formule est la suivante :

 

 

L’écart entre les courbes CBTE et CRTE représente la différence en coûts entre le coût budgété et le coût réel. Cet écart est nommé variance coût (Cost Variance) et il s’exprime aussi en pourcentage. Il a pour formule :

 

 

Ces écarts peuvent être traduits en indices de performance pour élaborer les tableaux de bord, une façon plus visuelle de présenter la performance d’un projet. Les indices de performance des coûts (IPC) et de performance des délais (IPD) sont les deux principales mesures dont le PMI (Project Management Institute) donne les définitions suivantes :

 

Indice de performance des coûts (IPC). Une valeur IPC inférieure à 1 indique un dépassement du coût par rapport aux estimations. Une valeur IPC supérieure à 1 indique que les coûts ont été inférieurs aux estimations. Cet indice est égal au quotient de la valeur acquise (VA) sur le coût réel (CR). L’IPC est l’indicateur d’efficacité des coûts le plus couramment utilisé.

 

 

Indice de performance des délais (IPD). L’indice IPD est utilisé pour prévoir la date d’achèvement du projet. Il est aussi quelquefois présenté conjointement à l’IPC pour prévoir les estimations d’achèvement du projet. Cet indice est égal au quotient de la valeur acquise (VA) sur de la valeur planifiée (VP).

 

 

L’interprétation des écarts selon les courbes

Le contexte du projet doit être pris en compte pour interpréter les valeurs des trois paramètres de performance. Plusieurs raisons peuvent expliquer les différences d’écart qu’une telle analyse peut exprimer. La figure 4 présente les six possibilités de distribution des trois paramètres étudiés. L’analyse est effectuée en fonction des calculs de la variance coût (CV) et de la variance délai (SV). Le tableau 1 illustre les interprétations que le gestionnaire pourrait donner selon les résultats obtenus. Il demeure cependant de sa responsabilité d’expliquer les écarts et de les interpréter pour la compréhension du client ou des autres parties prenantes du projet.

 

Figure 4 : les six courbes possibles de la valeur acquise (VA)

 

Tableau 1 : les critères de performance

 

Exemples

Les exemples ci-dessous sont aussi quatre cas27  possibles d’interprétation de la valeur acquise.

Cas n° 1 : Tout va bien

Le projet avance plus rapidement que prévu et les dépenses sont inférieures au budget. La valeur acquise est supérieure au coût prévu et au coût réel.

 

Figure 5 : l’interprétation de la VA : tout va bien

 

Cas n° 2 : Rien ne va plus

Le projet est en retard et en surcoût. La valeur acquise est inférieure au coût prévu et au coût réel.

 

Figure 6 : l’interprétation de la VA : rien ne va plus

 

Cas n°3 : Trop cher mais plus vite que prévu

Le projet coûte plus cher que prévu, mais il est en avance. La valeur acquise est inférieure au coût réel, mais elle est aussi supérieure au coût prévu.

 

Figure 7 : l’interprétation de la VA : trop cher mais plus vite que prévu

 

Cas n°4 : En retard mais le projet coûtera moins cher que prévu

Le projet a pris du retard, mais des économies sont réalisées par rapport au plan. En effet, la valeur acquise est inférieure au coût prévu, mais elle est aussi supérieure au coût réel.

 

Figure 8 : l’interprétation de la VA : en retard mais le projet coûtera moins cher que prévu

 

Les méthodes de mesure

Afin de bien mesurer la valeur acquise, le gestionnaire de projet voudra déterminer diverses méthodes de mesure. Pour chaque lot de travaux ou chaque activité, lors de l’établissement du budget de référence, il faut déterminer une méthode de mesure qui servira à quantifier la valeur acquise.

Les principales méthodes employées sont :

Le 0/100

Cette méthode est surtout appliquée pour de petites tâches ou des lots de travaux de courte durée. La valeur n’est acquise que lorsque le travail est entièrement terminé. Avec cette méthode, aucun progrès ne sera enregistré, et ce, même si le travail a commencé.

Le 50/50

Cette méthode est aussi appliquée pour de petites tâches ou des lots de travaux de courte durée. La moitié de sa valeur est acquise au commencement du travail et le reste l’est lorsque le travail est totalement achevé. Pour utiliser cette méthode, l’effort doit être le plus possible constant tout au long du projet.

Les jalons pondérés

Cette méthode est appliquée pour un travail de longue haleine. Une valeur est acquise à chaque grande étape du travail. Ces étapes doivent être clairement définies et pondérées au préalable. La pondération doit tenir compte de l’effort total fourni.

Les unités terminées

Cette méthode est utilisée lorsqu’un décompte physique est possible et que les unités se ressemblent et possèdent par conséquent un budget équivalent. Cette méthode ne permet pas de mesurer la valeur acquise pour des unités en cours de production. Dans ce dessein, on utilise la méthode des unités équivalentes. Par exemple, si 4 unités sont achevées à 25 %, alors l’on pourra créditer 1 unité supplémentaire.

Le pourcentage (%) terminé

On utilise cette méthode lorsqu’il est impossible de déterminer des événements significatifs (jalons) intermédiaires. Dans ce cas, la valeur acquise s’appuie sur l’évaluation de l’individu. C’est pourquoi cette méthode est dite subjective et qu’il est préférable de l’éviter. On a tendance à franchir la barre des 90 % assez rapidement, puis y demeurer jusqu’à la fin du lot de travaux ou de l’activité.

Le niveau d’effort

Cette méthode est surtout utilisée lorsqu’il s’agit d’une activité de gestion ou de soutien. Le mandat est imputé à l’ensemble du projet ou d’un lot de travaux et non à des activités particulières. La progression de cette activité s’appuie sur le temps total de l’activité.

L’effort proportionnel

Bien que cette méthode soit peu utilisée, elle sert pour tout type de lot de travaux ou d’activité dont l’effort peut être directement lié à un autre lot de travaux ou à une activité. C’est-à-dire que l’effort qui sera requis par celle-ci sera proportionnel à l’effort accompli pour le lot ou l’activité dont il dépend.

Guide d’utilisation des méthodes de mesure

Le tableau 2 présente un guide d’utilisation des méthodes de mesure présentées ci-dessus. Ce guide se veut un outil qui permet de maximiser les résultats de la valeur acquise. L’utilisation de la méthode de mesure appropriée est garante d’un contrôle et d’un suivi appropriés et véridiques.

 

Tableau 2 : le guide d’utilisation des méthodes de mesure

 

Le tableau de bord du projet

Un tableau de bord est une représentation graphique synthétique d’un ensemble d’indicateurs fournissant à un responsable tous les éléments qui vont lui permettre de prendre des décisions, rapidement et de visu. Compte tenu de sa valeur stratégique, un tableau doit nécessairement être simple, tout en étant explicite et rigoureux. L’objectif du tableau de bord est notamment de mettre en avant une activité anormale. À cet effet, il utilise généralement des pictogrammes et des couleurs permettant de cerner d’un coup d’œil le problème. La réalisation du tableau de bord du projet (TBP) offre de visualiser l’avancement des paramètres au travers d’indicateurs. Il s’agit d’un outil de synthèse, de communication et d’aide à la décision.

Le TBP reprend :

Les indicateurs permettent de savoir, à un instant donné :

Généralement, il est recommandé d’élaborer des tableaux de bord traitant les points suivants :

Un tableau de bord28 doit être :

 

 

Comment construire un tableau de bord?

Certains principes doivent être respectés pour que votre tableau de bord soit le plus efficace possible.

Il existe nombre d’ouvrages et de documents suggérant la mise en œuvre de tableaux de bord (TB). Les trois exemples ci-dessous sont très simples et rapides à réaliser et à mettre en place.

 

Figure 9 : Un exemple de TB exprimant le cumul des coûts dans le temps

 

Figure 10 : Un exemple de TB exprimant la situation selon des facteurs précis

 

Figure 11 : Un exemple de TB montrant un suivi des incidents

 

Si le gestionnaire de projet dispose du temps nécessaire, il peut créer des rapports plus élaborés. Le tableau de bord est un outil nécessaire et essentiel au pilotage d’un projet, car il offre une représentation lisible et facile à interpréter de l’activité, permettant des prises de décision rapides.

 

Figure 12 : Un exemple de tableau de bord pour un projet étudiant

 

Figure 13 : Un exemple de tableau de bord

Source : CAMPBELL, C., The one-page project manager, Indianapolis, Éditions Wiley, 2007.

Le tableau de bord et les indices de performance

Le tableau de bord est l’occasion d’utiliser des indices de performance (voir ci-dessus La méthode de la valeur acquise). Les indices de délais et de coûts sont ceux habituellement retenus et ils sont représentés sur deux axes, comme l’illustre la figure 14. Chaque point représente la valeur de chacun des IPC et IPD à une date donnée. Plus la valeur se rapproche de la coordonnée (1,1), plus le projet est sur la bonne voie.

 

Figure 14 : Une représentation du graphique IPC vs IPD