Publié en mai 2011

Quatre tendances innées du leader

Un bon leader doit s’adapter à différentes situations afin d’assumer un leadership de qualité, tout en prenant conscience qu’il possède a priori une vision subjective du style de leadership qui doit être appliqué pour son équipe de travail.

Nous proposons au lecteur quatre exemples où chaque style peut être plus efficace pour une meilleure productivité des membres de son équipe. Selon la maturité de celle-ci, les quatre comportements attendus du leader sont : être un bon guide, un bon pédagogue, un bon stimulateur dans l’action et un bon délégateur.

Le premier exemple : être un bon guide

La composition de l’équipe : une équipe composée d’ingénieurs en début de carrière ou qui manquent de maturité professionnelle et qui ne croient pas en leurs capacités d’atteindre des résultats de qualité par eux-mêmes.

Le rôle du leader : face à un obstacle perçu comme un défi difficile à surmonter, le responsable de l’équipe doit comprendre rapidement que son rôle est :

Le leader doit donc guider le travail quotidien des membres de son équipe et souligner les succès obtenus afin d’augmenter la confiance de chacun. Seul le renforcement individuel et collectif de cette confiance permettra à l’équipe de devenir plus productive, donc plus consciente de sa capacité de réussir.

Selon le modèle du leadership situationnel : le comportement du leader doit être très axé sur la tâche et peu sur la relation.

Le second exemple : être un bon pédagogue

La composition de l’équipe : une équipe composée d’ingénieurs de carrière, mais qui en ont « déjà vu d’autres » et qui peuvent manquer de maturité professionnelle. Ils perdent parfois la notion de se sentir entièrement responsables de l’atteinte des objectifs de l’équipe.

Le rôle du leader : en tant que bon pédagogue, le leader doit bien connaître les aspirations personnelles des membres de l’équipe ainsi que leurs intérêts face aux défis à relever. Plus un défi professionnel correspond à des résultats de niveau élevé mais atteignables, plus l’ingénieur va le considérer comme stimulant. Si le défi est de bas niveau, il sera perçu comme une « perte de temps », donc non stimulant. Si le défi est perçu comme trop élevé, il pourra être considéré comme un échec potentiel, donc non stimulant.

Parce que le leader croit aux capacités de son équipe, il doit traiter les membres de son équipe en conséquence, en comprenant leurs profils d’ingénieurs et en démontrant sa confiance en leurs capacités professionnelles.

Selon le modèle du leadership situationnel : le comportement du leader doit être très axé sur la tâche et très axé sur la relation.

Le troisième exemple : être un bon stimulateur dans l'action

La composition de l’équipe : une équipe composée de plusieurs ingénieurs qui possèdent quelques années d’expérience et qui veulent faire leurs preuves rapidement, tout en n’étant pas conscients de leurs réelles capacités professionnelles. Ils croient important d’être dans l’action en participant aux prises de décision de l’équipe. Leur première source de motivation est d’être reconnus en tant qu’ingénieurs et traités comme de vrais professionnels.

Le rôle du leader : en tant que bon stimulateur, le leader ne doit surtout pas éteindre la flamme du jeune professionnel. Il doit démontrer quelles sont ses attentes par rapport aux résultats escomptés et quelle place doit jouer l’équipe dans les projets à exécuter. Si certaines activités professionnelles semblent potentiellement plus ardues pour le professionnel en devenir, il doit offrir des pistes de solutions, tout en lui laissant la possibilité d’effectuer son apprentissage et ainsi d’obtenir des succès par ses propres moyens.

Selon le modèle du leadership situationnel : le comportement du leader doit être axé sur la relation et sur la tâche quand l’occasion le demande.

Le quatrième exemple : être un bon délégateur

La composition de l’équipe : une équipe composée d’ingénieurs de carrière et d’ingénieurs avec moins d’expérience, où chacun peut prendre part aux succès de l’équipe. Chacun reconnaît ses capacités à sa juste valeur. Sinon, l’équipe peut facilement devenir dysfonctionnelle quand les moins « capables » veulent occuper le haut du pavé sans en avoir les capacités minimales.

Le rôle du leader : en tant que responsable d’équipe sachant déléguer, le leader doit évaluer les capacités individuelles de chaque ingénieur et établir un profil lui permettant de donner les bonnes activités professionnelles aux bons ingénieurs.

En assurant le niveau de délégation optimal, le leader constatera un niveau de satisfaction approprié chez les membres de son équipe. Si le niveau de délégation est insatisfaisant, les membres de l’équipe démontreront du mécontentement : le leader devra alors s’ajuster rapidement pour créer ou maintenir la chimie désirée au sein de l’équipe.

Selon le modèle du leadership situationnel : le comportement du leader doit être axé à la fois sur la relation et sur la tâche selon les situations dans lesquelles les membres de l’équipe se trouvent.