Être un bon leader n’est pas inné, mais on peut apprendre à le devenir. La personne capable de bien se connaître, qui a conscience de ses forces et de ses points à améliorer, et qui est à l'écoute des autres, se trouve déjà dans la bonne direction.
Les bons leaders se perfectionnent au moyen d’un processus continu d’éducation, de formation et d’expérience. Face aux défis que lui-même et son équipe doivent relever, il doit être en mesure de développer l'art de la mobilisation. Il est capable d’atteindre des résultats de productivité efficaces en encadrant adéquatement son équipe avec des règles précises, mais simples.
« Les leaders efficaces sont passés maîtres dans l'art de poser des questions, et ils savent bien écouter. »
(Warren Bennis et Burt Nanus, Leaders)
Le leader est celui qui sait demeurer maître de lui-même dans toutes les situations. Il est capable de reconnaître les erreurs commises et les utilise comme des moyens d’amélioration. La personne qui exerce son leadership doit faire preuve de reconnaissance des efforts déployés et de l’obtention des bons résultats, souligner les bons coups auprès de ses coéquipiers. S’il est capable de partager sa vision et ses valeurs, le leader pourra obtenir de la part de son équipe des résultats au-delà de ses espérances.
Qu'est-ce que le leadership?
POUR UN.E GESTIONNAIRE, LE LEADERSHIP EST LA CAPACITÉ D'INFLUENCER DES PERSONNES DE FAÇON À CE QU'ELLES EXÉCUTENT DES TÂCHES SANS CONTRAINTES, AVEC TOUTE LA MOTIVATION VOULUE POUR ATTEINDRE DES OBJECTIFS COMMUNS.
Le leadership se définit comme la capacité, pour le responsable de l'équipe, d'influencer des personnes de façon à ce qu'elles puissent exécuter des tâches sans contraintes, avec toute la motivation voulue pour atteindre des objectifs communs.
La capacité à exercer un leadership s’acquiert au fil du temps, à la suite d’expériences vécues. Le leadership peut être positif ou négatif, il peut être une très grande source de motivation pour l’ingénieur.e ou encore produire l’effet contraire.
La personne responsable de l’équipe qui veut influencer positivement les membres de son équipe et les guider vers une vision commune dans l’accomplissement des tâches doit tenir compte des notions suivantes pour effectuer un travail de qualité, axé sur les résultats :
un leader se doit de reconnaître son propre style de leadership et de le pratiquer à bon escient
un leader efficace utilise une communication franche et directe avec ses coéquipiers afin de développer des relations interpersonnelles basées sur la confiance et le respect mutuels
le leader est capable d’influencer positivement les membres de son équipe, il sait comment vendre ses idées de façon à motiver ses troupes
le leader efficace est aussi celui qui guide l’équipe vers la réussite et qui sait offrir soutien et encouragement au besoin
un leader doit avoir une vision d’avenir et il est capable d’anticiper les événements afin d’être en mesure de bien gérer les changements qui peuvent se produire
la personne qui exerce un leadership doit aussi être en mesure de gérer efficacement les conflits
le leader doit être capable de prendre des décisions, de les communiquer adéquatement et de savoir les faire accepter par les membres de l’équipe
Conseil express : Leadership d'influence, 5 styles à mettre en pratique
Pour améliorer votre capacité à faire preuve d'influence, voyez les 5 styles d'influence auxquels recourir en fonction de votre contexte.
Le leadership situationnel
La théorie du leadership situationnel, développée par Paul Hersey et Kenneth Blanchard, est basée sur le constat qu’un leader possède en général deux visions de la façon de faire pour superviser des activités en équipe.
L’ingénieur responsable d’une équipe doit prendre conscience qu’il a deux visions potentielles dans sa façon d’assurer un leadership. Il va mettre ses efforts soit sur les tâches à accomplir soit sur le contact relationnel avec ses coéquipiers :
quand il met l’accent sur les tâches, il croit que les membres de son équipe ont besoin d’un soutien attentif pour accomplir les tâches qui leur sont attribuées
quand il croit au contact relationnel, en premier lieu, c’est qu’il considère que :
les membres de l’équipe ont les compétences et l’autonomie nécessaires pour bien accomplir leurs tâches
les marques de considération ainsi que les témoignages de confiance, d’encouragement et de reconnaissance sont prioritaires pour augmenter leur estime de soi lorsque le travail est bien exécuté
Une compréhension adéquate du leadership situationnel permet au responsable d’équipe de déterminer l’attitude à adopter pour utiliser de manière optimale ses coéquipiers.
Un bon leader lit bien les besoins de son équipe, et c’est fondamentalement lui qui doit s’adapter à l’équipe, et non le contraire.
Conseil express : Leadership, 4 postures à adopter
Comment ajuster son leadership en fonction de sa situation ou de son environnement? On fait la lumière sur les 4 postures du leader.
Tendances innées du leader
Le leader doit s’adapter à différentes situations afin d’assumer un leadership de qualité, tout en prenant conscience qu’il possède a priori une vision subjective du style de leadership qui doit être appliqué pour son équipe de travail.
Voici 4 exemples où chaque style peut être plus efficace pour une meilleure productivité des membres de son équipe. Selon la maturité de celle-ci, les quatre comportements attendus du leader sont
COMPORTEMENTS ATTENDUS DU LEADER
COMPOSITION DE L'ÉQUIPE
RÔLE DU LEADER
SELON MODÈLE DU LEADERSHIP SITUATIONNEL
ÊTRE UNGUIDE
Équipe composée d’ingénieur.e.s en début de carrière ou qui manquent de maturité professionnelle et qui ne croient pas en leurs capacités d’atteindre des résultats de qualité
Face à un obstacle perçu comme un défi difficile à surmonter, le responsable de l’équipe doit comprendre rapidement que son rôle est :
d’orienter ses efforts vers les tâches à accomplir
de fournir tous les moyens possibles (outils, méthodes de travail, procédures, etc.) pour atténuer l’insécurité des membres de son équipe.
Le leader doit donc guider le travail quotidien des membres de son équipe et souligner les succès obtenus afin d’augmenter la confiance de chacun. Seul le renforcement individuel et collectif de cette confiance permettra à l’équipe de devenir plus productive, donc plus consciente de sa capacité de réussir.
Le comportement du leader doit être très axé sur la tâche et peu sur la relation.
ÊTRE UN PÉDAGOGUE
Équipe composée d’ingénieur.e.s de carrière, mais qui en ont « déjà vu d’autres » et qui peuvent manquer de maturité professionnelle. Ils perdent parfois la notion de se sentir entièrement responsables de l’atteinte des objectifs de l’équipe.
Comme pédagogue, le leader doit bien connaître les aspirations personnelles des membres de l’équipe ainsi que leurs intérêts face aux défis à relever. Plus un défi professionnel correspond à des résultats de niveau élevé mais atteignables, plus l’ingénieur.e va le considérer comme stimulant. Si le défi est de bas niveau, il sera perçu comme une « perte de temps », donc non stimulant. Si le défi est perçu comme trop élevé, il pourra être considéré comme un échec potentiel, donc non stimulant.
Parce que le leader croit aux capacités de son équipe, il doit traiter les membres de son équipe en conséquence, en comprenant leurs profils d’ingénieurs et en démontrant sa confiance en leurs capacités professionnelles.
Le comportement du leader doit être très axé sur la tâche et très axé sur la relation.
ÊTRE UN STIMULATEUR DANS L'ACTION
Équipe composée de plusieurs ingénieur.e.s qui possèdent quelques années d’expérience et qui veulent faire leurs preuves rapidement, tout en n’étant pas conscients de leurs réelles capacités professionnelles. Ils croient important d’être dans l’action en participant aux prises de décision de l’équipe. Leur première source de motivation est d’être reconnus en tant qu’ingénieurs et traités comme de vrais professionnels.
Comme stimulateur, le leader ne doit pas éteindre la flamme du jeune professionnel. Il doit démontrer quelles sont ses attentes par rapport aux résultats escomptés et quelle place doit jouer l’équipe dans les projets à exécuter. Si certaines activités professionnelles semblent potentiellement plus ardues pour le professionnel en devenir, il doit offrir des pistes de solutions, tout en lui laissant la possibilité d’effectuer son apprentissage et ainsi d’obtenir des succès par ses propres moyens.
Le comportement du leader doit être axé sur la relation et sur la tâche quand l’occasion le demande.
ÊTREUN DÉLÉGATEUR
Équipe composée d’ingénieur.e.s de carrière et d’ingénieur.e.s avec moins d’expérience, où chacun peut prendre part aux succès de l’équipe. Chacun reconnaît ses capacités à sa juste valeur. Sinon, l’équipe peut facilement devenir dysfonctionnelle quand les moins « capables » veulent occuper le haut du pavé sans en avoir les capacités minimales.
Comme responsable d’équipe sachant déléguer, le leader doit évaluer les capacités individuelles de chaque ingénieur et établir un profil lui permettant de donner les bonnes activités professionnelles aux bons ingénieur.e.s.
En assurant le niveau de délégation optimal, le leader constatera un niveau de satisfaction approprié chez les membres de son équipe. Si le niveau de délégation est insatisfaisant, les membres de l’équipe démontreront du mécontentement : le leader devra alors s’ajuster rapidement pour créer ou maintenir la chimie désirée au sein de l’équipe.
Le comportement du leader doit être axé à la fois sur la relation et sur la tâche selon les situations dans lesquelles les membres de l’équipe se trouvent.
Plusieurs styles de leadership
Il existe plusieurs styles de leadership et ceux-ci sont tributaires des situations dans lesquelles les leaders se trouvent.
Le leadership directif convient aux situations où les employés ont besoin d’aide et de soutien pour exécuter leurs tâches. Le leader oriente le groupe vers la tâche à accomplir. Il encourage et félicite au besoin. Il précise les rôles des employés et la façon dont les tâches doivent être faites.
Devant certaines situations conflictuelles ou de crise, le gestionnaire devra faire montre d’un leadership basé sur l’autorité. Le gestionnaire prendra seul les décisions : les employés n’auront rien à dire et ne seront pas consultés. Il restera, en général, loin de l’équipe et se mêlera peu à celle-ci. Ce style ne devra être utilisé que pour une certaine période de temps; à défaut de quoi, les employés pourront devenir démobilisés, puisqu’ils ne se sentiront pas concernés.
Le leader démocratique mettra l’accent sur les relations entre les employés et sur ce qu’ils pensent. Ceux-ci sont invités à s’exprimer et à donner leur avis ou même à proposer des solutions. Le leader devient donc un collaborateur et une personne-ressource à qui l’on peut se fier.
Il est primordial de bien connaître son propre style de leadership et de l’adapter au besoin, selon les situations ou les événements qui se produisent.
HERSEY, P. et K. H. BLANCHARD,Management of Organizational Behavior, Englewood Cliffs (New Jersey), Prentice Hall, 1972
COLLERETTE, Pierre. Pouvoir, leadership et autorité dans les organisations, Sillery, PUQ, 1992
CÔTÉ, Nicole, et coll. Individu, groupe et organisation, Chicoutimi, Gaétan Morin Éditeur, 1986
GOLEMAN, Daniel. « Leadership that gets results », Harvard Business Review, mars-avril 2000, Coaching Leader.
HENEIM, Amal, et Françoise MORISSETTE. Leadership, sagesse, pratique, développement, Sherbrooke, Éditions Université de Sherbrooke, 2007
HERSEY, Paul, et Kenneth H. BLANCHARD. Management of Organizational Behavior: Utilizing Human Resources, (2e éd.), Englewood Cliffs (New Jersey), Prentice Hall, 1972
MAXWELL, John C. Leadership 360, [traduit de l’anglais par Paul Longpré], Montebello (Québec), Les Éditions le mieux-être, 2007
MAXWELL, John C. Les 21 lois irréfutables du leadership, Saint-Hubert, Gied Éditions, 2002
TREMBLAY, Michel. « Mobiliser les troupes, un défi stratégique complexe », Revue Effectif, vol. 5, no 5, nov.-déc. 2002
WARREN, Bennis et Burt NANUS. Leaders, New-York, Harper and Row, 1985
Avertissement : Le Guide de pratique professionnelle constitue un outil de référence et d’accompagnement des ingénieurs au Québec. Il est une source d’information générale et ne constitue aucunement une opinion, un avis ou conseil juridique. Son contenu ne doit pas être interprété pour tenter de répondre à une situation juridique particulière.
