CLÔTURE DE PROJET

Il est essentiel que l’ingénieur.e qui gère un projet planifie dès le départ la phase de clôture, afin de s’assurer que les ressources nécessaires soient mises à sa disposition en temps voulu. À défaut, la société se priverait de précieux conseils et d’une mémoire d’entreprise qui lui permettraient de mieux gérer des projets dans le futur.

La clôture d’un projet est essentiellement la fin de sa phase de réalisation et la livraison au promoteur du produit qui constituait l’extrant et la finalité du projet.

La clôture relève de la responsabilité du mandataire; c’est le constat de l’achèvement de l’ensemble des activités de l’organisation mandataire pour mettre fin à l’entente contractuelle la liant au promoteur du projet.

La clôture du projet comprend la fermeture des dossiers relatifs au projet et la réaffectation du personnel y ayant participé. L’objectif fondamental du processus de clôture consiste à résilier le lien contractuel entre les organisations du promoteur et celles du mandataire pour projet terminé.

Conditions de la clôture d’un projet

Les aspects contractuels du projet comprennent :

• les obligations envers le projet
• les obligations contractuelles envers le promoteur
• les obligations contractuelles envers les sous-traitants
• les obligations professionnelles envers l’organisation, notamment :
  • l’inventaire et la réaffectation des ressources attribuées au projet
  • la consolidation et la distribution de l’information technique
  • la consolidation et la distribution de l’information financière
  • la consolidation et la diffusion des connaissances acquises durant le projet

Le gestionnaire de projet doit tenir compte des aspects humains de la clôture, notamment :

• la démobilisation de l’équipe de projet
• le risque de conflit d’objectifs entre l’organisation mandataire et le gestionnaire de projet
• le transfert de responsabilités au promoteur

Les organisations ayant tendance à négliger cette étape, le gestionnaire de projet veillera, dès la définition du projet, à ce que la clôture en fasse partie intégrante. On devra ainsi s’assurer  

• de la planification du temps et des ressources nécessaires à son exécution
• de l’objectivité et de la rigueur de la part du gestionnaire de projet et des exécutants, car les activités de clôture ne sont pas toujours bien perçues, notamment quand il est question de mise à pied du personnel

À ce stade, le personnel est généralement en phase d’affectation vers un nouveau projet, ce qui peut exiger des décisions difficiles de la part du gestionnaire de projet, au risque de placer ce dernier dans une situation de conflit avec d’autres gestionnaires partageant les mêmes ressources.

Processus de clôture d’un projet

Pour clôturer un projet, le gestionnaire de projet doit :

• s’assurer que tous les produits ou services convenus, incluant la formation du personnel, ont été livrés
• fournir les procédures d’exploitation et de maintenance
• prévoir le soutien technique et le dépannage
• assurer l’approvisionnement en matières premières et en instruments
• facturer le client selon les modalités convenues
• honorer tous les paiements et donner suite aux réclamations
• réaffecter le personnel
• organiser des activités de reconnaissance à l’égard du personnel
• rédiger et remettre le rapport final
• effectuer la clôture comptable du projet

Nombre d’entreprises remettent à leurs gestionnaires des procédures standards normatifs pour la clôture d’un projet. Il est de la responsabilité du gestionnaire de projet de s’assurer de bien connaître les méthodes et de les suivre.

Dans certains milieux de travail, des processus très stricts sont imposés à l’étape de la clôture du projet, en raison des aspects légaux ou juridiques qu’ils comportent. Dans le domaine de la construction, la clôture est divisée en deux phases : l’acceptation provisoire de l’œuvre et l’acceptation définitive. Le gestionnaire de projet doit également connaître les us et coutumes de l’environnement dans lequel il évolue.

À titre d’exemple, les documents suivants illustrent les formulaires de quittance partielle et de quittance définitive utilisés par Santé et Services sociaux Québec.

Rapport final

La littérature offre de nombreuses méthodes de rédaction du rapport final ou de fin de projet, appelé postmortem en anglais. La majorité des rapports comprennent les sections suivantes :

• Partie objective
  • Définition du projet
  • Analyse de faisabilité et notamment de rentabilité
  • Planification du projet
  • Évaluation de la performance de réalisation
• Partie subjective
  • Explication des écarts par rapport à la planification
• Partie proactive
  • Conclusions et recommandations

L’ingénieur.e gestionnaire de projet peut aussi se servir d’un tableau pour présenter le bilan:

Exemple de bilan de projet (inspiré de l'AFITEP)

Ressources

LIENS ET RÉFÉRENCES 

• AFITEP, Le management de projet – Principes et pratique (2e éd.), Paris, Éditions AFNOR, 1998
• WYSOCKI, R.K., Effective Project Management (5e éd.), Indianapolis, Éditions Wiley, 2009