GESTION DE PROJET

Dans son travail, l'ingénieur.e est sollicité.e ou impliqué.e dans la gestion de projets. Les ingénieur.e.s doivent donc parfaire et mettre à jour leurs connaissances et compétences en gestion de projet. En effet, la gestion des équipes, des activités et des projets est une des six compétences communes à tou.te.s les ingénieur.e.s.

Souvent, l’ingénieur.e n’intervient qu’au stade de l’exécution d’un projet. Cependant, il ne faut pas négliger la nécessité de bien connaître et de bien comprendre l’historique du projet, incluant diverses études et analyses de faisabilité qui ont conduit à l’acceptation du projet et de ses composantes.

Une compréhension intrinsèque des décisions ayant conduit à l’approbation du projet est un gage de succès et permet de prendre des décisions éclairées durant l’exécution du projet. L’ingénieur.e a donc tout intérêt à connaître les détails des étapes de définition et de planification du projet, ainsi que la teneur de chacune des diverses phases du cycle de vie d’une réalisation, les outils nécessaires à une analyse professionnelle de la situation et, bien entendu, son rôle de gestionnaire.

Le point de départ de la gestion de projet consiste à définir le projet proprement dit (identification de projet). Le cycle de vie du projet découle en toute logique de cette étape.

Quel que soit le parcours adopté par l’ingénieur.e qui gère des projets, il est recommandé de se doter d’un manuel permettant de normaliser autant le vocabulaire des gestionnaires et de l’ensemble des parties prenantes, que les méthodes de gestion de projets. Bien rédigé et adéquatement utilisé, ce manuel peut devenir la mémoire de l’entreprise. On peut y consigner les bons coups et les succès, ainsi que les difficultés expérimentées et résolues par l’entreprise. Cela permet aux ingénieur.e.s de tirer des leçons de ces situations et d'améliorer les méthodes de gestion et la rentabilité de leurs décisions. Généralement, la préparation initiale d’un tel document est préparée dans le contexte d’un projet particulier; elle ne portera donc pas sur l’ensemble des aspects. Ce type d’instrument n’est viable et efficace que s’il est adapté à l’environnement et la culture de l’entreprise.

EXPLORER LES SOUS-SECTIONS


PLAN QUALITÉ DE PROJET	IDENTIFICATION D'UN PROJET	MÉMOIRE D'APPROBATION DE PROJET (MAP)	MAP DANS UN CONTEXTE TI


CONTRÔLE ET SUIVI DE PROJET	AUDIT DE PROJET	CLÔTURE DE PROJET

Ressources

Certaines parties de cette section sont tirées des documents suivants:

PMI : « Guide du référentiel des connaissances en gestion de projet », 2e édition, 2000
Guide du référentiel des connaissances en gestion de projet, 2e édition (2000) p. 149

LIENS ET RÉFÉRENCES

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ENGLENDER, Olivier, et FERNANDES, Sophie, Manager un projet informatique, Paris, Éditions Eyrolles, 2007
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KRUCHTEN, P., Introduction au Rational Unified Process, Paris, Eyrolles, 2000
Le management de projet – principes et pratique, publié par l’AFNOR, 2e édition, 1998
MAGUIRE, S., Debugging the Development Process, Redmond, Microsoft Press, 1994
Manager un projet informatique, par Olivier Englender, Sophie Fernandes (2007). Éditions Eyrolles
MCCARTHY, J., Dynamics of Software Development, Redmond, Microsoft Press, 1995
MCCONNELL, S., Code Complete, Redmond, Microsoft Press, 1993
MEREDITH, J.R., et MANTEL, S.J., Project Management – a managerial approach, Indianapolis, Éditions Wiley, 2006
OLSON, D.L., Information Systems Project Management (2e éd.), New York, Éditions McGraw-Hill/Irwin, 2004
O’SHAUGHNESSY, W., La faisabilité de projet – Une démarche vers l’efficience et l’efficacité, Trois-Rivières, Les éditions SMG, 1992
PMI, Guide du Corpus des connaissances en management de projet (3e éd.), Pennsylvania, Éditions PMI, 2004
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RUMBAUGH, J., JACOBSON, I., et BOOCH, G., The Unified Modeling Language Reference Manual (2e éd.), Addison-Wesley, 2004
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