CONTRÔLE ET SUIVI DE PROJET

Le contrôle et le suivi sont des éléments essentiels au succès d’un projet. L’ingénieur.e qui gère un projet doit en connaître les nombreux rouages afin de transmettre au client les données dont il a besoin pour une gouvernance de projet éclairée et une prise de décision rapide et avisée.

Un projet demeure un actif vivant qui doit faire l’objet d’un suivi constant et qui subit des changements. Il existe diverses méthodes de contrôle et de suivi qui sont mises en place à cet effet lors de l’exécution du projet. Le client et toutes les parties prenantes doivent être informés des méthodes choisies par le gestionnaire de projet et intégrées dans le MAP.  

Planification initiale

La première étape d’une méthode de suivi et de contrôle consiste à concevoir un tableau pour comparer les résultats de l’exécution du projet. Tous les calculs effectués pour le suivi et le contrôle du projet s’appuieront sur les données enregistrées lors de la planification initiale, qui est l’outil utilisé en gestion de projet.

Dans le MSP, la planification initiale est définie comme « le plan de projet servant à suivre la progression d’un projet. La planification initiale est un instantané du planning au moment de l’enregistrement de la planification et comporte des informations relatives aux tâches, ressources et affectations. »

La planification initiale a pour objectif de :

• s’assurer que la planification élaborée est convenablement suivie et que les objectifs visés (délais-coûts-qualité) seront atteints
• comprendre pourquoi la planification initiale n’est pas suivie, le cas échéant
• déterminer les corrections appropriées
• vérifier leur efficacité
• mettre en œuvre un plan d’atténuation (« Mitigation Measures »)

Structure d’un système d’information pour le suivi de projet

Selon Gray et Larson (2007), pour établir un système de suivi d’un projet, on doit déterminer les données à recueillir, la façon de procéder, le moment opportun, et désigner la personne qui s’en chargera. Il faut aussi analyser ces données, les interpréter et rédiger des rapports sur les progrès au fur et à mesure.

Les données à recueillir peuvent varier selon le projet, le client et les objectifs visés. L’ingénieur gestionnaire déterminera donc avec son équipe et le client le quoi, le quand, le comment et le qui selon les circonstances de chaque projet dont il a la responsabilité.

Le suivi (monitoring) consiste en la collecte des données (planning, coûts, performances, ressources, risques, organisation, etc.).

Le contrôle est l’utilisation des données du suivi. Il s’agit de comparer la planification avec la réalité, de construire des tableaux de bords (dashboard) qui vont aider le chef de projet à prendre à temps les bonnes décisions, les actions correctives.

Le contrôle de projet a notamment pour objectif d’éviter les retards, de diminuer les coûts et d’améliorer la performance.
On distingue divers outils de suivi dont :

• le diagramme de Gantt qui s’intéresse aux délais ou à l’échéancier;
• les courbes d’avancement CBTE, CRTE et CRTP ainsi que les notions de valeur acquise et d’analyse des écarts (VA) que l’on utilise pour la gestion des coûts. À cet effet, l’ingénieur établira fort probablement une méthode de mesure de valeur acquise
• un tableau de bord, que le gestionnaire de projet construira pour des suivis de performance plus globale.

Diagramme de Gantt

Le diagramme de GANTT est un outil servant à planifier le projet et à simplifier le suivi de son avancement. Le diagramme de GANTT permet de visualiser facilement le déroulement du projet, ainsi que de prévoir les actions à mettre en place, comme la commande de matériel qui prend parfois beaucoup de temps. On pourra aussi gérer plus aisément les conflits de ressources et les retards possibles en visualisant leur effet sur le déroulement du projet. En outre, le diagramme de GANTT est un bon outil de communication entre les divers acteurs du projet et il est le plus utilisé pour le suivi de l’échéancier. Les données nécessaires pour le suivi des délais sont :

• le statut exact
• le temps requis pour terminer les tâches
• les nouvelles données sur le contexte

De plus, le gestionnaire de projet doit s’assurer que les données recueillies décrivent bien la situation actuelle du projet et son avancement prévu. 

Méthode de mesure de la valeur acquise

Pour connaître le coût prévisionnel d’un projet (ou d’une tâche), il est fréquent d’utiliser les courbes d’avancement CBTP, CBTE et CRTE. Voici une représentation des courbes CBTE (VA), CBTP (VP) et CRTE (CR)25 :

Dans la valeur acquise, l’écart de délai est défini par la formule : Valeur acquise - Coût prévu (budgété)

Il est donc exprimé en dollars, ce qui est assez déroutant pour un délai. Heureusement, le diagramme permet de visualiser aussi l’écart de délai en jour en comparant la position de la valeur acquise par rapport à « Maintenant » sur l’axe horizontal.

Pour mieux comprendre les courbes, voici quelques définitions :

• CBTP : coût budgété du travail prévu; valeur planifiée (VP)
• BCWS: Budgeted Cost of Work Scheduled
  • La courbe VP représente le budget prévisionnel du projet (représentation en coûts cumulés en fonction du temps).
• CBTE : coût budgété du travail effectué; valeur acquise (VA)
• BCWP: Budgeted Cost of Work Performed
  • La courbe VA représente l’avancement physique en coût budgété. La valeur fictive obtenue par le calcul (travail effectué x coût unitaire budgété) est souvent désigné par Earned Value.
• CRTE : coût réel du travail effectué; coût réel (CR)
• ACWP: Actual Cost of Work Performed
  • La courbe CR représente la valeur estimée du travail réellement effectué (calculé à partir du coût unitaire budgété).

L’interprétation des courbes est effectuée à l’aide de la méthode de la valeur acquise. L’analyse permet de mesurer les écarts qui existent entre la planification et la réalisation. Les écarts sur l’échéancier et sur le budget sont examinés en priorité, l’écart de temps étant le moins utilisé.

L’écart entre les courbes CBTE et CBTP représente l’écart entre le travail effectué et le travail prévu (axe des abscisses, le retard d’avancement). Cet écart exprimé en coût (lecture sur l’axe des ordonnées) s’appelle la variance délai (Schedule Variance [SV]). Il peut aussi être calculé en pourcentage. 

L’écart entre les courbes CBTE et CRTE représente la différence en coûts entre le coût budgété et le coût réel. Cet écart est nommé variance coût (Cost Variance [CV  ]) et il s’exprime aussi en pourcentage. 

Ces écarts peuvent être traduits en indices de performance pour élaborer les tableaux de bord, une façon plus visuelle de présenter la performance d’un projet.

Les indices de performance des coûts (IPC) et de performance des délais (IPD) sont les deux principales mesures dont le PMI (Project Management Institute) donne les définitions suivantes : 

Indice de performance des coûts (IPC). Une valeur IPC inférieure à 1 indique un dépassement du coût par rapport aux estimations. Une valeur IPC supérieure à 1 indique que les coûts ont été inférieurs aux estimations. Cet indice est égal au quotient de la valeur acquise (VA) sur le coût réel (CR). L’IPC est l’indicateur d’efficacité des coûts le plus couramment utilisé.

Indice de performance des délais (IPD). L’indice IPD est utilisé pour prévoir la date d’achèvement du projet. Il est aussi quelquefois présenté conjointement à l’IPC pour prévoir les estimations d’achèvement du projet. Cet indice est égal au quotient de la valeur acquise (VA) sur de la valeur planifiée (VP).

L’interprétation des écarts selon les courbes

Le contexte du projet doit être pris en compte pour interpréter les valeurs des trois paramètres de performance. Plusieurs raisons peuvent expliquer les différences d’écart qu’une telle analyse peut exprimer. La figure 4 présente les six possibilités de distribution des trois paramètres étudiés. L’analyse est effectuée en fonction des calculs de la variance coût (CV) et de la variance délai (SV). Le tableau 1 illustre les interprétations que le gestionnaire pourrait donner selon les résultats obtenus. Il demeure cependant de sa responsabilité d’expliquer les écarts et de les interpréter pour la compréhension du client ou des autres parties prenantes du projet.

Les six courbes possibles de la valeur acquise (VA)

Critères de performance

Exemples

Les exemples ci-dessous sont aussi quatre cas possibles d’interprétation de la valeur acquise (source: exemples téléchargés le 19 février 2010 à cette adresse http://www.timeperformance.com/blog/20-trucs-a-astuces/45-les-secrets-du-diagramme-de-la-valeur-acquise-en-4-image).

Méthodes de mesure

Afin de bien mesurer la valeur acquise, le gestionnaire de projet voudra déterminer diverses méthodes de mesure. Pour chaque lot de travaux ou chaque activité, lors de l’établissement du budget de référence, il faut déterminer une méthode de mesure qui servira à quantifier la valeur acquise.
Les principales méthodes employées sont :

• le 0/100 : méthode est surtout appliquée pour de petites tâches ou des lots de travaux de courte durée. La valeur n’est acquise que lorsque le travail est entièrement terminé. Avec cette méthode, aucun progrès ne sera enregistré, et ce, même si le travail a commencé.
• le 50/50 : méthode est aussi appliquée pour de petites tâches ou des lots de travaux de courte durée. La moitié de sa valeur est acquise au commencement du travail et le reste l’est lorsque le travail est totalement achevé. Pour utiliser cette méthode, l’effort doit être le plus possible constant tout au long du projet.
• les jalons pondérés : méthode est appliquée pour un travail de longue haleine. Une valeur est acquise à chaque grande étape du travail. Ces étapes doivent être clairement définies et pondérées au préalable. La pondération doit tenir compte de l’effort total fourni.
• les unités terminées : méthode est utilisée lorsqu’un décompte physique est possible et que les unités se ressemblent et possèdent par conséquent un budget équivalent. Cette méthode ne permet pas de mesurer la valeur acquise pour des unités en cours de production. Dans ce dessein, on utilise la méthode des unités équivalentes. Par exemple, si 4 unités sont achevées à 25 %, alors l’on pourra créditer 1 unité supplémentaire.
• le pourcentage (%) terminé : cette méthode est utilisée lorsqu’il est impossible de déterminer des événements significatifs (jalons) intermédiaires. Dans ce cas, la valeur acquise s’appuie sur l’évaluation de l’individu. C’est pourquoi cette méthode est dite subjective et qu’il est préférable de l’éviter. On a tendance à franchir la barre des 90 % assez rapidement, puis y demeurer jusqu’à la fin du lot de travaux ou de l’activité.
• le niveau d’effort : méthode surtout utilisée lorsqu’il s’agit d’une activité de gestion ou de soutien. Le mandat est imputé à l’ensemble du projet ou d’un lot de travaux et non à des activités particulières. La progression de cette activité s’appuie sur le temps total de l’activité.
• l’effort proportionnel : méthode peu utilisée, elle sert pour tout type de lot de travaux ou d’activité dont l’effort peut être directement lié à un autre lot de travaux ou à une activité. C’est-à-dire que l’effort qui sera requis par celle-ci sera proportionnel à l’effort accompli pour le lot ou l’activité dont il dépend.

Voici un tableau qui présente un guide d’utilisation des méthodes de mesure présentées ci-dessus. Ce guide se veut un outil qui permet de maximiser les résultats de la valeur acquise. L’utilisation de la méthode de mesure appropriée est garante d’un contrôle et d’un suivi appropriés et véridiques.

Guide d’utilisation des méthodes de mesure

Tableau de bord du projet (TBP)

Un tableau de bord est une représentation graphique synthétique d’un ensemble d’indicateurs fournissant à un responsable tous les éléments qui vont lui permettre de prendre des décisions, rapidement et de visu. Compte tenu de sa valeur stratégique, un tableau doit nécessairement être simple, tout en étant explicite et rigoureux. L’objectif du tableau de bord est notamment de mettre en avant une activité anormale. À cet effet, il utilise généralement des pictogrammes et des couleurs permettant de cerner d’un coup d’œil le problème. La réalisation du tableau de bord du projet (TBP) offre de visualiser l’avancement des paramètres au travers d’indicateurs. Il s’agit d’un outil de synthèse, de communication et d’aide à la décision.

Le TBP reprend :

• l’organigramme du projet
• des indicateurs de qualité
• des indicateurs de délais
• des indicateurs de coûts

Les indicateurs permettent de savoir, à un instant donné :

• d’où l’on vient
• où l’on est
• où l’on va

Généralement, il est recommandé d’élaborer des tableaux de bord traitant les points suivants :

• l’avancement général du projet (livraison, coûts, délais)
• la consommation des ressources (internes, externes)
• les facteurs de risque (incidents techniques, anomalies, etc.)

Un tableau de bord28 doit être :

• simple, pour une meilleure manipulation et une mise à jour plus facile
• clair (les indicateurs utilisés doivent être aisément compris par les lecteurs)
• concis, mais néanmoins complet
• évolutif et capable de s’adapter au changement

Comment construire un tableau de bord?

Certains principes doivent être respectés pour que votre tableau de bord soit le plus efficace possible.

• Limiter le nombre d’indicateurs, 10 au maximum. S’en tenir aux indicateurs principaux et ne pas surcharger le tableau, car on risque de noyer l’essentiel dans une surabondance de données.
• Pour chaque indicateur, définir des valeurs de référence (minimum, maximum) pour éviter les dérapages. Ainsi, on s’apercevra aisément si les valeurs des indicateurs respectent les normes.
• Définir les données indispensables au calcul des indicateurs (d’où viennent-elles, quand sont-elles mises à jour, etc.).
• Estimer le temps consacré à l’élaboration des tableaux de bord par rapport à la taille du projet.
• Obtenir l’adhésion des acteurs en les informant de la mise en place de tableaux de bord et des indicateurs retenus.

Il existe nombre d’ouvrages et de documents suggérant la mise en œuvre de tableaux de bord (TB). Les trois exemples ci-dessous sont très simples et rapides à réaliser et à mettre en place.

exemple de TB exprimant le cumul des coûts dans le temps

exemple de TB exprimant la situation selon des facteurs précis

exemple de TB montrant un suivi des incidents

Si le gestionnaire de projet dispose du temps nécessaire, il peut créer des rapports plus élaborés. Le tableau de bord est un outil nécessaire et essentiel au pilotage d’un projet, car il offre une représentation lisible et facile à interpréter de l’activité, permettant des prises de décision rapides.

exemple de tableau de bord pour un projet étudiant

Consulter un autre exemple de tableau de bord (Source : CAMPBELL, C., The one-page project manager, Indianapolis, Éditions Wiley, 2007).

Le tableau de bord et les indices de performance

Le tableau de bord est l’occasion d’utiliser des indices de performance (voir ci-dessus La méthode de la valeur acquise). Les indices de délais et de coûts sont ceux habituellement retenus et ils sont représentés sur deux axes, comme l’illustre la figure suivante. Chaque point représente la valeur de chacun des IPC et IPD à une date donnée. Plus la valeur se rapproche de la coordonnée (1,1), plus le projet est sur la bonne voie.

Représentation du graphique IPC vs IPD

Suivi et rencontres de projet

Le gestionnaire de projet doit s’assurer que chaque participant dispose, en temps voulu, de l’information dont il a besoin pour s’acquitter correctement de ses responsabilités particulières relatives au projet. La coordination est une fonction de la gestion de l’information que le gestionnaire de projet doit assumer de façon continue tout au long des phases du projet. La littérature énumère plusieurs façons de mener à bien la coordination, dont la coordination interne, la coordination externe et la revue technique.

La coordination interne a trait aux communications entre le gestionnaire de projet, l’équipe de projet, l’équipe de soutien et, de façon générale, le groupe d’exécution composé de toutes les personnes physiques et morales qui participent à la réalisation du projet comme exécutants.

Les objectifs de la coordination interne visent à :

• permettre aux participants d’analyser l’avancement du projet et de repérer les problèmes, survenus ou appréhendés, liés à l’avancement
• prendre connaissance de données émanant de sources externes
• évaluer les effets des changements proposés
• prendre les décisions nécessaires relatives aux problèmes discutés

La coordination externe concerne le partage de l’information relative au projet entre le gestionnaire de projet, le client ou le promoteur, ses représentants, des tierces parties, voire le public, en général toutes les personnes qui ne participent pas à la réalisation du projet comme exécutants, mais qui ont néanmoins un intérêt direct ou indirect, réel ou présumé, à son égard.
Les objectifs de la coordination externe visent à permettre au gestionnaire de projet d’informer le promoteur sur :

• l’avancement du projet
• les coûts encourus
• les problèmes survenus et les solutions apportées

L’objectif de la revue technique consiste à cerner tous les défauts techniques présents et à suggérer des moyens pour les corriger. La plus connue des revues techniques est l’analyse de la valeur du projet ( Value Engineering).

Toutes les rencontres de coordination doivent avoir un caractère formel afin que l’information diffusée soit enregistrée officiellement dans la documentation du projet. Afin de se conformer à l’obligation d’officialiser ces rencontres, le gestionnaire de projet doit toujours publier un ordre du jour pour la rencontre puis, dans les meilleurs délais, rédiger et diffuser un compte rendu de la réunion. Ces documents garderont une valeur légale en cas de litige. Le gestionnaire de projet et son équipe doivent éviter toute rencontre officieuse et, surtout, ne doivent jamais prendre de décisions sans en officialiser le contenu et les objectifs.

Réunion de démarrage

Le processus de mise en route permet de créer des conditions de départ propices à réaliser le projet à la satisfaction du promoteur, tout en respectant les contraintes et les exigences fixées.

Les objectifs visés d'une rencontre de démarrage sont :

• la clarification des objectifs et du contexte du projet
• la communication aux parties intéressées des résultats de la planification
• la confirmation de l’engagement de tous les participants
• la cohésion de l’équipe de projet
• le règlement de certaines formalités administratives

Cette première réunion, aussi appelée « rencontre de mise en route » ou « Kick off Meeting », se caractérise par les actions suivantes:

• lancer le projet
• présenter tous les participants et leur rôle
• identifier le client et cerner ses besoins
• clarifier les rôles principaux et les responsabilités
• établir des règles de base

Habituellement, la réunion de démarrage contient les éléments suivants.

• introduction
• rappel des objectifs et du contexte du projet
• aspects organisationnels et humains de la réalisation:
  • les personnes
  • les entreprises
• aspects techniques de la réalisation (le plan d’exécution):
  • le plan d’exécution
  • les méthodes de travail
  • l’échéancier
• administration et communications

La document ci-contre illustre un ordre du jour type pour une réunion de démarrage.

Ressources

LIENS ET RÉFÉRENCES 

• Manager un projet informatique, par Olivier Englender, Sophie Fernandes (2007). Éditions Eyrolles
• ENGLENDER, Olivier, et FERNANDES, Sophie, Manager un projet informatique, Paris, Éditions Eyrolles, 2007
• GENEST, B.A., et NGUYEN, Tho Han, Principes et techniques de la gestion de projets, 3e édition, Québec, Éditions Sigma Delta, 2002
• GRAY, C.F., et LARSON, E.W., Management de projet (adaptation française : Yves Langevin), Montréal, Éditions Chenelière McGraw-Hill, 2007
• PMI, Guide du Corpus des connaissances en management de projet (3e éd.), Pennsylvania, Éditions PMI, 2004
• WYSOCKI, R.K., Effective Project Management (5e éd.), Indianapolis, Éditions Wiley, 2009