MÉMOIRE D'APPROBATION DE PROJET (MAP)

L’ingénieur.e qui gère un projet prend le temps qu’il faut afin de bien le définir et le planifier. Toutes les activités du projet doivent être définies, ainsi que les risques associés pour éviter des pertes de temps. La méthode adoptée, la façon de faire et la définition du projet dépendront du contexte technique et professionnel. Le gestionnaire connaîtra donc le projet dans ses moindres détails afin de pouvoir bien orienter le personnel qui exécutera les diverses tâches. Ceci ne signifie pas pour autant que le gestionnaire doive absolument connaître chacune des techniques et des technologies utilisées, mais il doit être en mesure d'insuffler la confiance et le dynamisme nécessaires à l'atteinte des objectifs et de la finalité d’entreprise du client.

Le Mémoire d’approbation de projet – parfois appelé mémoire d’avant-projet, autorisation de projet ou plan de management du projet dans le cas du PMBOK® – a pour objectifs :

• de faire approuver le projet dans son ensemble par le client;
• de faire approuver les fonds nécessaires à l’exécution du projet;
• de prouver la faisabilité du projet;
• d’établir les critères de succès du projet;
• d’établir clairement les objectifs du projet;
• d’établir la planification détaillée du projet;
• d’établir les mesures de contrôle et de suivi du projet;
• d’établir les responsabilités de chaque partie prenante au projet;
• d’établir un échéancier maître, aussi appelé planification initiale du projet.

Pourquoi un MAP?

Pour l’ingénieur.e gestionnaire, le MAP sert à planifier le projet dans les moindres détails et à présenter les résultats de son travail au client. La rédaction de ce document s’inscrit dans un parcours cartésien, bien qu’il faille avertir que cette démarche s’inspire tout d’abord de la méthode traditionnelle de gestion de projet. Même dans une démarche traditionnelle, on trouvera la démarche itérative qui obligera l’ingénieur.e gestionnaire à réexaminer les étapes précédentes de la planification. Par exemple, la planification opérationnelle peut obliger le gestionnaire à changer la structure du projet, parce que les ressources planifiées ne sont pas disponibles dans les temps voulus.

Dans un contexte de gestion adaptative (par exemple, dans des projets dits « agiles »), le cheminement doit être quelque peu modifié. Cependant, il ne faut pas perdre de vue les critères fondamentaux de la démarche de planification du projet : mieux définir le projet en cernant tous les risques liés à son exécution et rassurer le client dans la capacité à atteindre les objectifs dans la réalisation de son projet. À cet effet, le cheminement comprend :

• une analyse structurelle du projet (définition – WBS)
• une analyse organisationnelle du projet (organisation et charte des responsabilités)
• une analyse opérationnelle du projet (processus PERT)
• une analyse financière du projet (estimation)
• une analyse de contrôle et de suivi du projet (voir section Le contrôle et le suivi du projet)

Une planification du risque peut aussi être ajoutée, notamment si elle n’a pas été élaborée au fur et à mesure des autres analyses et incorporée à ce moment-là aux analyses.

Analyse structurelle du projet

La planification structurelle, Work Breakdown Structure (WBS) ou, en français, Structure de fractionnement des travaux (SFT), est représentée sous la forme d’un organigramme. L’un des objectifs est d’obtenir dans un premier temps une représentation de toutes les tâches du projet, mais aussi et surtout d’avoir une vue d’ensemble du projet. L’ingénieur doit cependant tenir compte de plusieurs facteurs qui peuvent l’obliger à regrouper des tâches ou des lots de travaux. Il doit notamment prendre en considération :

• les facteurs géographiques du projet
• les facteurs organisationnels de l’entreprise
• les facteurs techniques du projet
• les ressources humaines engagées dans le projet

Un autre objectif également visé par le WBS est la délégation des tâches. Chaque lot de travaux et chaque tâche doivent avoir un responsable qui aura pour mandat d’élaborer les détails de son lot de travaux ou de sa tâche – durée, coûts, exigences techniques, ressources humaines nécessaires, etc. De plus, en préparant le WBS, le gestionnaire de projet élabore les prémices de son plan de communication.

Une fois le WBS façonné, le gestionnaire de projet peut alors entreprendre la transformation du projet en tenant compte des facteurs énumérés précédemment. Par exemple, il peut fusionner deux lots de travaux, sachant que les travaux se dérouleront dans un site donné. Il nommera alors un responsable pour ce site.

Les outils d'analyse structurelle

Bien que de nombreux facteurs doivent être pris en considération, le gestionnaire de projet doit connaître ce qui doit être exécuté pour atteindre les objectifs du projet dont il a la responsabilité, ainsi que les diverses tâches qui feront du projet un succès. Parmi les outils à sa disposition, on trouve les suivants :

• les projets antérieurs de l’entreprise;
• des outils comme MindManager ou FreeMind (logiciel libre de MindManager), qui proposent à l’ingénieur des modèles dans divers domaines professionnels.
• des modèles de projets accessibles sur les portails des logiciels de gestion de projet, comme MS Project (MSP), ainsi que ceux compris dans l’installation du logiciel.

Plus fondamental encore, le gestionnaire de projet doit s’appuyer sur ce qu’il a de plus précieux pour définir le projet : son équipe de projet. S’il veut que les participants s’approprient le projet et le comprennent dans ses moindres détails, il doit faire participer le plus grand nombre de personnes à l’élaboration détaillée du projet. Il fera ainsi preuve de leadership et appuiera ses décisions sur le consensus d’équipe, qui est un élément constitutif essentiel à la cohésion et à l’esprit d’appartenance de la part des principaux joueurs dans le projet.

Cependant, il faut veiller à ne pas saturer une planification structurelle (WBS) avec trop de détails comme les réunions d’équipe de projet et d’autres activités à caractère périodique. Ce genre d’éléments n’offre pas plus de précision à l’égard du projet et peut même être un désavantage lors de la formulation de l’échéancier Gantt. Il suffira de faire mention des activités et de l’imputation des coûts.

L’ingénieur.e ayant une expérience en gestion de projet élaborera le WBS à partir d’un logiciel de gestion de projet (MSP ou autre). Parmi les outils informatiques existants, citons WBS ChartPro et WBS Modeler de Microsoft, qui s’intègrent à Visio et produit un WBS à partir de Visio et d’un fichier MSP.

Le WBS doit aussi inclure la structure WBS, c’est-à-dire que chaque tâche doit être numérotée selon un ordre hiérarchique. La tâche résumant le projet porte toujours le numéro 0. Les tâches qui en regroupent plusieurs au premier niveau sont appelées « lots de travail ».

Analyse organisationnelle du projet

La plupart des projets se déroulent dans un cadre organisationnel où ils coexistent avec d’autres projets ou d’autres activités à l’intérieur de l’entreprise. Ces projets se trouvent fréquemment en concurrence pour l’affectation des ressources et pour l’exercice de l’autorité hiérarchique. Les contraintes posées par une telle situation varient selon la structure que l’organisation ou l’entreprise s’est donnée. En effet, cette forme détermine en grande partie la nature des liens entre le projet et les autres composantes de l’organisation. Il existe plusieurs façons de présenter les organisations15 et nous retenons une description traditionnelle qui porte essentiellement sur les structures suivantes :

• la structure fonctionnelle
• la structure matricielle
• la structure par projet

L’étude des types d’organisation d’entreprise aide le gestionnaire de projet à mettre en œuvre sa propre organisation de projet, mais aussi à comprendre les embûches qu’il pourrait découvrir durant l’exécution, par rapport aux réflexes que les personnes en place dans l’organisation mère pourraient avoir à l’égard de son projet. L’ingénieur sera alors mieux outillé pour donner une image positive de son projet ou, dans le pire scénario, qu’il sache contourner avec diplomatie de tels obstacles.

Structure fonctionnelle

Une structure fonctionnelle regroupe les ressources par domaine. Ses principales composantes sont des fonctions ou domaines de spécialisation à caractères technique et administratif. Lorsqu’une organisation ainsi structurée souhaite réaliser un projet, elle en confie généralement la responsabilité à l’unité spécialisée dont la contribution technique au projet sera la plus grande.

Exemple de structure fonctionnelle

L’objectif principal visé par ce regroupement des individus selon leur domaine d'expertise est d’augmenter et de maintenir une compétence technique de très haute qualité dans les domaines essentiels à la survie de l’organisation. En revanche, il produit avec le temps des visions du monde et de l’organisation très centrées sur la spécificité de la fonction; on peut ainsi parler de naissance de cultures organisationnelles propres à chaque fonction et de barrières culturelles entre les diverses fonctions. L’objectif principal visé a aussi une autre conséquence : seule la haute direction possède une vue d’ensemble des activités de l’organisation. C’est pour cette raison que la prise de décision a tendance à être centralisée et que l’intégration des contributions de diverses fonctions au projet commun se révèle souvent très difficile.

De plus, les organisations à structure fonctionnelle ont tendance à devenir rapidement bureaucratiques, c’est-à-dire qu’elles se dotent d’un ensemble de règles, de procédures, de descriptions de poste, etc., très officielles qui ralentissent la prise de décision et limitent la capacité d’adaptation au changement. Le tableau suivant présente un sommaire des principaux avantages et inconvénients de la structure fonctionnelle.

Avantages et les inconvénients de la structure fonctionnelle

Comment s’organiser pour réaliser des projets dans une structure fonctionnelle? Généralement, la responsabilité du projet est confiée à la direction fonctionnelle dont la contribution au projet est la plus grande. Si un projet ne requiert que la contribution d’un seul domaine ou si le projet peut être décomposé en sous-projets, plus ou moins autonomes, ne réclamant chacun qu’un seul domaine, alors le projet peut très bien être réalisé dans la structure fonctionnelle. En contrepartie, confier la réalisation d’un projet à une direction à caractère technique présente le risque que la culture professionnelle de la fonction prenne le dessus dans les compromis à faire entre la qualité technique, le coût et l’échéancier. Une telle culture tend en effet à privilégier l’excellence technique au détriment des besoins immédiats du projet et de son client.

S’il s’agit d’un projet pluridisciplinaire, en confier la responsabilité à l’une des fonctions participantes accroît sensiblement le niveau de risque. Puisqu’une structure fonctionnelle a une vision des problèmes limitée aux dimensions pertinentes à cette fonction, il est donc difficile pour une unité fonctionnelle d’avoir une perception globale d’un projet multidisciplinaire; les problèmes éprouvés en cours de route étant filtrés par le système de valeurs propre à cette fonction. De plus, il n’est pas facile pour un responsable de projet issu d’une fonction donnée d’obtenir la collaboration et les ressources d’une autre fonction ayant d’autres préoccupations et d’autres priorités.

Structure matricielle

La structure matricielle est une forme d’organisation qui cherche à combiner les avantages des structures fonctionnelle et par projet, tout en évitant leurs inconvénients. Elle se caractérise par la présence simultanée de composantes par projet et fonctionnelles, qui sont indépendantes du point de vue hiérarchique mais interdépendantes pour la réalisation des projets. Cet arrangement permet aux composantes fonctionnelles de maintenir leur existence propre et de poursuivre, s’il y a lieu, leurs activités courantes tout en fournissant les ressources spécialisées nécessaires à la réalisation des projets. En général, les spécialistes demeurent en permanence rattachés hiérarchiquement à leur direction fonctionnelle, mais leurs services sont prêtés à des projets, suivant les besoins et sur une base temporaire; les composantes fonctionnelles deviennent donc des réservoirs de ressources spécialisées. Quant aux composantes par projet, leur existence autonome permet à l’organisation de se doter de la plupart des avantages de la structure par projet : elles sont formées de gérants de projet qui dirigent des groupes de travail temporaires et multidisciplinaires dont la constitution peut fréquemment varier durant le cycle de vie d’un projet.

Le milieu de l’entreprise offre diverses formes de structures matricielles, ainsi que l’illustrent les figures suivantes.

Dans le contexte matriciel, la structure par projet ne se substitue pas à la structure fonctionnelle : elle lui est superposée. L’une des structures ne peut s’imposer à l’autre : elles doivent coexister. Cette coexistence sous-entend un partage de l’autorité, des responsabilités conjointes et un fréquent recours à la négociation.

La structure est qualifiée de forte, d’équilibrée ou de faible selon le degré d’autorité du gérant de projet vis-à-vis des directions fonctionnelles. Ce partage d’autorité peut être prédéterminé par l’organisation ou laissé comme résultante des pouvoirs respectifs des participants. Le tableau suivant présente un partage typique de l’autorité.
 

Partage typique de l’autorité dans une structure matricielle

Le mode de fonctionnement de type matriciel est actuellement répandu, car il répond à un triple objectif :

• profiter d’un mode d’organisation par projet afin de mieux les réussir
• optimiser l’utilisation des ressources spécialisées en les partageant entre les projets en fonction des besoins
• maintenir la création du savoir-faire technique de l’organisation en procurant un lieu d’attache commun aux ressources d’un domaine

Ce mode de fonctionnement a cependant de profonds effets sur la dynamique organisationnelle, comme le montre le tableau ci dessous.

Les avantages et les inconvénients de la structure matricielle

Structure par projet

Certaines organisations ont comme mission principale de réaliser des projets. Par exemple, les sociétés de consultants, les organisateurs d’événements, les entrepreneurs généraux dans le domaine de la construction, etc. Ces organisations se structurent généralement sur une base de projets plutôt que de fonctions. De plus, certaines organisations de structure fonctionnelle se donnent ou se voient parfois confier la responsabilité de réaliser un grand projet. Il arrive donc fréquemment qu’elles mettent en place une structure temporaire plus ou moins indépendante du reste de l’organisation. Dans ce dernier cas, l’organisation temporaire est appelée Task Force.  Les figures suivantes illustrent une organisation par projet et une organisation Task Force.

De façon plus précise, ces organisations cherchent notamment à :

• concentrer l’entière responsabilité de la conduite du projet entre les mains d’une personne ayant comme principale préoccupation le succès du projet et possédant une pleine autorité sur les ressources affectées au projet;
• faciliter l’intégration des divers domaines techniques requis par le projet, ainsi que d’autres dimensions pertinentes : culturelle, économique, environnementale, etc.;
• s’assurer que les décisions relatives au contenu ou au déroulement des projets découlent de compromis optimaux entre les divers objectifs du projet, c’est-à-dire éviter la prépondérance systématique et indue d’un des objectifs, en particulier de l’objectif technique.

Le tableau suivant résume les avantages et inconvénients de la structure par projet.

Avantages et les inconvénients de la structure par projet

Si la structure par projet évite dans une large mesure les inconvénients associés à la structure fonctionnelle, elle n’offre pas les mêmes avantages.

Son principal inconvénient est la sous-utilisation des ressources. Il est évident que dans un projet typique, les ressources ne sont pas toujours utilisées à leur maximum. Le degré d’utilisation d’une ressource spécialisée tend en effet à varier suivant le stade d’évolution du projet. Ainsi, par exemple, il n’est pas toujours facile de se départir d’une ressource pour quelques jours, sachant que l’on devra la réemployer à plus ou moins brève échéance. Ce type de structure crée parfois un double emploi inefficace des ressources, étant donné que, par souci d’autonomie,  chaque projet cherche à se doter de ressources humaines et matérielles et d’outils de gestion qui lui sont propres.  

Charte des responsabilités

Le WBS présente au gestionnaire l’ensemble des tâches du projet. L’analyse organisationnelle lui permet d’identifier les responsables de ces mêmes tâches. Dès lors, il est primordial s’assurer que tous les participants au projet connaissent leurs responsabilités et celles des autres participants. La charte des responsabilités17 est l’outil utilisé à cette fin et elle permet non seulement de déterminer les responsabilités, mais aussi de montrer l’interdépendance des activités et la communication qui doit être établie afin de s’assurer d’une bonne coordination et surveillance du projet.

Une charte des responsabilités vise à répondre à cette question : qui est responsable de quoi? Elle présente, sous la forme d’un tableau à double entrée, d’une part les activités ou fonctions requises et, relie d’autre part, chaque participant à leur réalisation. La colonne principale intitulée Tâches est le reflet exact du WBS et présente les tâches citées dans la structure du projet. À l’intersection de ces lignes et colonnes, un symbole ou une lettre représente le degré de responsabilité ou d’autorité du participant dans le cadre de l’activité.

La charte fait ressortir les liens entre les fonctions, ainsi que les conflits potentiels de responsabilités. Elle permet aux participants de mieux comprendre l’apport de chacun et les attentes de l’organisation à leur égard. Comme elle résume, sur une seule page, les tâches et les responsabilités, elle permet de communiquer efficacement le partage des tâches et peut servir d’outil de formation des nouveaux employés. Elle peut aussi être utilisée comme canevas pour l’élaboration de descriptions de tâches plus détaillées. Dans certaines organisations en réseau, l’obtention d’un consensus sur la charte des responsabilités est un exercice essentiel de consolidation d’équipe. Ainsi, la charte qui en découle remplace, pour une large part, l’autorité hiérarchique traditionnelle.

La charte peut être utilisée à l’étape du diagnostic d’un processus, en faisant ressortir les conflits potentiels de responsabilité, ou encore à l’étape de la préconception, en contribuant à une redéfinition plus claire des responsabilités de chacun et de leurs interrelations. Elle peut aussi servir de point d’ancrage à la discussion des progrès accomplis, car elle comprend l’ensemble des activités du projet. Le tableau suivant donne l’exemple d’une charte des responsabilités pour un projet dans le domaine de l’éducation à l’étranger.

Exemple de charte des responsabilités

Distinction entre WBS et OBS

Certains auteurs distinguent le WBS du l’OBS (Organizational Breakdown Structure). Pour un projet d’envergure moyenne, l’OBS peut être incorporé à la structure du WBS en mentionnant le responsable de chacun des lots de travaux et des diverses tâches principales du projet. Cependant, pour des projets plus complexes, il est souhaitable de préparer un organigramme qui reflète toutes les organisations en présence, facilitant ainsi le suivi et la compréhension de leurs responsabilités, surtout pour une partie prenante externe au projet.

Analyse opérationnelle

L’analyse opérationnelle permet de préparer un calendrier d’exécution du projet, autant pour la durée des activités que pour l’utilisation des ressources humaines, financières et matérielles. De ce fait, l’ingénieur gestionnaire est obligé d’analyser le projet sous ces divers aspects et de planifier les activités en conséquence. Il devra nécessairement faire des compromis dans l’utilisation des ressources humaines, financières et matérielles, et probablement réévaluer le projet afin de réduire d’éventuels conflits d’horaire, d’utilisation et de disponibilité des ressources. Ce travail peut aussi le contraindre à réexaminer la planification structurelle et organisationnelle du projet, ce qui conduit à une analyse itérative du projet. Cet échéancier est bien davantage qu’un calendrier des événements : c’est un outil complexe qu’il faudra suivre et surveiller en raison des  renseignements capitaux qu’il contient.

Pourquoi établir un échéancier ?

En plus de ses qualités intrinsèques, l’élaboration d’un échéancier offre les avantages suivants :

• il crée une obligation, un engagement, pour les parties prenantes au projet
• il permet à chaque partie prenante de visualiser les efforts de tous – y compris les siens, pour contribuer au succès du projet
• il permet à l’équipe un fractionnement gérable des travaux, ainsi qu’un outil de contrôle et de suivi du projet

Les résultats visés par l’analyse opérationnelle sont les suivants :

• produire un calendrier prévisionnel d’exécution ou échéancier
• établir la ou les marges de manœuvre dans l’exécution du projet
• se doter d’un outil de planification et de changement flexible permettant de mieux contrôler et suivre le projet, ainsi que de pouvoir établir des scénarios de changements en cours d’exécution, si nécessaire

Selon le PMBOK® 2004, les processus de gestion des délais du projet comprennent :

• l’énumération des activités de l’échéancier qui doivent être réalisées pour produire les divers livrables du projet. Notons que ces activités ont déjà été repérées pour l’élaboration du WBS
• l’ordonnancement des activités, c’est-à-dire l’énoncé des sous-éléments qui découlent des différentes activités de l’échéancier
• l’estimation des ressources nécessaires à l’exécution de chaque activité de l’échéancier et de la durée des activités en nombre de périodes de travail nécessaires à l’achèvement de chaque activité de l’échéancier
• l’élaboration de l’échéancier, comprenant l’analyse des séquences d’activités et leur durée, des ressources nécessaires et des contraintes de calendrier
• la maîtrise de l’échéancier, notamment dans les modifications à y apporter
• l’élaboration de l’échéancier, comprenant l’analyse des séquences d’activités et leur durée, des ressources nécessaires et des contraintes de calendrier
• la maîtrise de l’échéancier, notamment dans les modifications à y apporter

Ordonnancement des activités

Un réseau du projet peut être représenté de deux façons : les activités sur flèches – méthode du diagramme fléché (Activity on Arrow – AOA) et les activités sur nœuds (Activity on Nodes – AON). Les figures suivantes présentent un réseau AOA et un réseau AON. Dans le cas d’AON, il existe une représentation nodale utilisée dans la littérature présentée dans la troisième figure. Il est à noter que le réseau AON est le plus utilisé; et c’est aussi le modèle repris par la méthode des antécédents ou Precedence Diagramming Method (PDM) employé dans MSP.

La méthode de PDM utilisée permet aussi définir les dépendances entre les activités ainsi que les délais – positifs ou négatifs – qui peuvent exister entre diverses tâches.

Estimation des ressources nécessaires

L’estimation des ressources nécessaires aux activités inscrites à l’échéancier comprend la détermination de ces ressources (personnes, financement, moyens matériels) et des quantités qui seront utilisées, ainsi que le moment auquel ces ressources seront disponibles pour exécuter les activités du projet. Ce sont les responsables des activités et des lots de travail qui fourniront les détails nécessaires pour établir cette estimation.

La littérature retient divers outils permettant d’estimer les ressources :

• jugement d’expert
• analyse des solutions de remplacement
• données d’estimation publiées
• logiciels de gestion de projet
• estimation ascendante

Dans le cas de l’estimation du temps utilisé, on peut citer les moyens suivants :

• jugement d’expert
• estimation par analogie
• estimation paramétrique
• estimation à trois points, c’est-à-dire les durées les plus probables, les plus optimistes et les plus pessimistes

Il est à noter que cette dernière méthode peut être utilisée avec le logiciel MSP.

Analyse de la réserve

La méthode de la chaîne critique développée par le professeur Eliyahu M. Goldratt utilise cette dernière approche. L’ingénieur intéressé par cette méthode peut se référer aux lectures suggérées à la fin de ce chapitre sur le sujet. Il existe dans le commerce des logiciels spécialisés pour la méthode du Pr Goldratt.

Élaboration de l'échéancier

Les marges et le cheminement critique : les notions de marge sont capitales, car elles permettent d’établir la marge de manœuvre dont le gestionnaire disposera au cours de l’exécution du projet. L’établissement du réseau permet aussi de définir le cheminement critique du projet.

Examinons la définition de chacun de ces concepts (source: PMI présentées dans le PMBOK® 2004), intimement liés :

La marge totale est le temps maximum dont une activité de l’échéancier peut être retardée par rapport à sa date de début au plus tôt sans retarder la date de fin du projet ni transgresser une contrainte de l’échéancier. Elle se calcule à l’aide de la méthode du cheminement critique en déterminant la différence entre la date de fin au plus tôt et la date de fin au plus tard.

La marge libre est le temps maximum dont une activité de l’échéancier peut être retardée sans différer la date de début au plus tôt de l’une de ses activités suivantes.

Le cheminement critique est le parcours du réseau au cours duquel toutes les activités affichent une marge de zéro (0). C’est le chemin le plus long du réseau et il détermine la date de fin du projet. Le gestionnaire de projet qui détermine le chemin critique doit toutefois tenir compte de la disponibilité des ressources et de potentiels conflits d’utilisation de ces ressources. L’équilibre est parfois difficile à atteindre, d’où l’importance pour le gestionnaire de faire valoir non seulement ses qualités techniques, mais aussi ses qualités d’artiste. L’établissement du cheminement critique demeure cependant d’importance stratégique, car il permettra :

• d’attirer l’attention sur les activités les plus critiques;
• d’orienter les efforts d’accélération du projet;
• d’orienter les efforts de suivi durant l’exécution.

À l’aide d’outils informatiques comme le MSP, on peut établir un cheminement critique portant sur d’autres valeurs que 0, ce qui permet au gestionnaire de visionner son projet différemment et de déterminer les activités à risque.  

Élaboration de l'échéancier

Une fois l’échéancier établi, il faut s’assurer que les délais imposés par le client soient respectés. Il est peu probable que l’échéancier initial règle toutes les contraintes listées. Le gestionnaire de projet doit alors réévaluer l’ensemble du projet et rechercher des compromis avec les membres de l’équipe, voire avec le client, si nécessaire, notamment à l’aide des moyens suivants :

• la compression des temps de travail;
• le chevauchement d’activités;
• le déplacement de ressources afin qu’elles n’entrent plus en conflit;
• le fractionnement des tâches pour mieux répartir les ressources et éviter des conflits;
• le changement du mode de réalisation;
• l’élimination des activités non nécessaires;
• la révision des contraintes du réseau (jalonnement);
• l’utilisation d’autres ressources ou l’augmentation des ressources;
• l’utilisation de ressources externes (sous-traitants);
• le nivellement et le lissage des ressources.

En dernier ressort, si l’exercice ne produit pas les résultats voulus, l’ingénieur gestionnaire devra rencontrer le client et l’informer de ses recommandations quant à l’exécution du projet. À cet effet, il doit être en mesure d’offrir au client des solutions de rechange. L’outil informatique devient alors essentiel pour élaborer divers scénarios modifiables au fil des discussions avec le client. Un gestionnaire de projet averti ne devrait jamais se présenter devant un client sans avoir au préalable analysé toutes les solutions possibles ainsi que tous les compromis réalistes et pragmatiques susceptibles d’éliminer les divers risques qui menacent le succès du projet et l’atteinte des objectifs du client.

Planification initiale (Baseline) et la maîtrise de l'échéancier

Une fois l’échéancier accepté par le client, le gestionnaire de projet veillera à enregistrer une planification de départ, appelée planification initiale ou baseline en anglais.

Une planification initiale représente l’ensemble des durées et des coûts associés à chaque tâche que le gestionnaire enregistre après avoir terminé et affiné la planification du projet, mais avant que le projet ne commence. Il s’agit du point de référence principal qui servira à comparer les modifications apportées au projet.

Avant le commencement officiel des activités, il est primordial d’élaborer les indices de performance que le gestionnaire doit suivre pour bien maîtriser le projet. Ces indicateurs doivent d’abord être négociés avec le client recueillir son approbation. Dans un second temps, ils doivent être connus et compris de l’ensemble des participants au projet. Ces indices de performance peuvent varier selon l’environnement organisationnel, culturel, professionnel ou autre, mais il est de la responsabilité du gestionnaire de retenir les indices appropriés à son projet.

Les indices de performance, mesurant la maîtrise du déroulement d’un projet, doivent porter sur les points suivants :

• le contenu du projet
• les délais
• les coûts
• la qualité (du projet et du produit)
• le processus de réalisation

Les résultats de cette mesure permettront de :

• mettre en évidence les points de la planification initiale non respectés
• analyser les causes de ces écarts
• tirer les conséquences prévisibles pour le reste du projet
• rechercher les solutions en vue de maintenir, malgré les écarts, les objectifs initiaux du projet ou, à défaut, de donner les éléments aux décideurs pour modifier les objectifs, voire justifier l’abandon du projet

Analyse et planification financière

Le processus d’estimation des coûts doit tenir compte, sans en donner les détails, des facteurs suivants :

• les facteurs environnementaux de l’entreprise :
  • les conditions du marché
  • les bases de données commerciales
  • les conditions particulières régionales
• l’actif organisationnel :
  • les règles d’estimation des coûts utilisées par l’entreprise
  • les modèles d’estimation des coûts
  • les dossiers de projet de l’entreprise
  • les données historiques de l’entreprise
  • les connaissances de l’équipe de projet
  • les leçons retenues par l’entreprise – la mémoire d’entreprise
  • la culture de l’entreprise
• l’énoncé du contenu du projet, sa précision et son caractère officiel
• la structure de découpage du projet
• le lexique de la structure de découpage du projet, c’est-à-dire les détails connus du projet et de ses activités
• le plan de gestion du projet

Il existe divers outils et techniques pour estimer les coûts. Le PMBOK® 2004 en énumère quelques-uns :

• Estimation par analogie

L’estimation des coûts par analogie consiste à utiliser le coût réel de projets similaires antérieurs comme base d’estimation du coût du projet actuel.

• Détermination du taux de coût des ressources

Afin de déterminer le coût des activités inscrites à l’échéancier, la personne qui calcule les taux de coût ou le groupe qui en prépare l’estimation doit connaître les coûts unitaires de chaque ressource (par exemple, le salaire horaire du personnel, le prix d’un matériau au mètre cube).

• Estimation ascendante

La technique de l’estimation ascendante commence par l’évaluation du coût de chaque lot de travaux ou de chaque activité à partir de la plus petite tâche.

• Estimation paramétrique

L’estimation paramétrique est une technique partant d’une relation statistique entre des données historiques et d’autres variables (par exemple, la superficie en construction, les lignes de code en développement logiciel, les heures de travail nécessaires) pour calculer le coût estimé d’une ressource ou d’une activité.

• Logiciels de gestion de projet

Les logiciels de gestion de projet, comme les applications d’estimation des coûts, les tableurs et les outils de simulation et de statistique, sont largement utilisés pour faciliter le calcul des coûts.

• Analyse des offres

Il existe d’autres méthodes d’estimation des coûts, dont l’analyse des offres des fournisseurs et celle du coût anticipé du projet.

• Analyse de la réserve

Les estimateurs intègrent souvent des réserves, appelées aussi provisions pour aléas, dans le calcul du coût des activités.

• Coût de la qualité

Le coût de la qualité permet aussi de préparer l’estimation du coût des activités.

Flux monétaires du projet (cash flow)

Une fois les estimations mises au point, le gestionnaire de projet doit établir les flux monétaires du projet. Les flux d’ordre comptable font référence au budget de caisse et consistent à prévoir les entrées et les sorties de fonds au cours d’une période donnée ou durant tout le projet. Si la gestion du projet est détachée de celle de l’entreprise, ce budget permettra de délimiter les périodes excédentaires et celles qui nécessitent un financement externe à court terme – recours à une marge de crédit. Si le projet est intégré à l’entreprise, les budgets de caisse ne font qu’un. On pourra alors connaître ses conséquences sur les liquidités totales de l’organisation. Il faut donc déterminer le plus précisément possible les flux monétaires du projet.

Coûts indirects du projet et le financement

En établissant les flux monétaires du projet, le gestionnaire doit considérer tous les coûts du projet, et pas uniquement les coûts directs des activités. Les coûts indirects peuvent avoir une grande incidence sur les flux monétaires. Chaque projet et chaque entreprise ont leur propre charte des coûts. Le gestionnaire doit s’assurer de bien comprendre les opérations financières de l’entreprise avant de mettre la dernière main aux coûts et au budget du projet. Il doit également avoir une bonne compréhension du financement afin d’en évaluer l’incidence sur les flux monétaires du projet.

Différents types de contrats

Le type de contrat négocié aura aussi une influence sur le financement et les flux monétaires du projet. Les types de contrats en vigueur qui incluent le risque de chaque participant (client et entrepreneur) et donnent de multiples détails, sont illustrés par la figure ci-contre et sur le document en ligne illustrant divers types de contrats en gestion des approvisionnement.

Si un mandataire court un plus grand risque, il aura tendance à le financer par des honoraires supérieurs qu’il imputera au client.

Analyse du risque

L’analyse du risque du MAP suit la même méthodologie que la gestion du risque afférente à l’analyse préliminaire d’un projet, mais les divers paramètres et aspects du risque sont davantage détaillés. À ce stade, on confirme les hypothèses de départ, on en ajoute et on modifie les analyses réalisées à la lumière des nouvelles données.

Autres analyses à ajouter au MAP

Le gestionnaire peut recommander au client d’autres analyses afin de mieux définir le projet et préciser les risques associés à son exécution. Ces analyses peuvent différer d’un projet à l’autre en raison du contexte, de l’environnement du projet et d’autres conditions particulières. Il est du devoir de l’ingénieur de s’assurer que la définition du projet et l’analyse préalable à son exécution portent sur tous les aspects pouvant causer un préjudice ou présenter des risques qui mettraient en péril le succès du projet.

Analyse technique

L’analyse technique vise à répondre aux questions suivantes :

• Le projet est-il techniquement réalisable?
  • L’ingénieur a déjà répondu à cette question lors de l’étude de préfaisabilité. Cependant, des données supplémentaires lui permettent maintenant de confirmer ou d’infirmer la faisabilité technique du projet, ou de recommander un changement, par exemple de technologie pour l’exécution.
• Quelles sont les diverses solutions techniques offertes pour la réalisation du projet?
  • la disponibilité ou l’applicabilité des solutions techniques retenues
  • leurs répercussions écologiques
  • les risques techniques inhérents
  • l’aspect légal de l’utilisation
  • l’analyse de la valeur des diverses solutions retenues
• Quels sont les équipements, installations, matériels, matières premières requis par le projet?
• Quelles sont les ressources humaines nécessaires pour réaliser et mener à bien le projet?
  • Disponibilité des intrants requis (ressources, savoir-faire, données)
• Quelle est l’estimation des intrants?
• Quand le projet peut-il commencer? À quelle date sera-t-il terminé?
• Quelles sont les variables critiques techniques du projet?

Analyse sociopolitique

L’analyse sociopolitique vise à répondre aux questions suivantes :

• Le projet a-t-il des conséquences politiques ou sociales?
• Peut-on rendre le projet conforme aux diverses normes politiques et sociales du milieu où il sera réalisé sans influer sur sa viabilité?
• Les valeurs de l’entreprise l’obligent-elles à se comporter de façon proactive dans ces domaines?
• Existe-t-il des groupes de pression qui peuvent influencer l’orientation et le succès du projet?

Analyse environnementale

Tout en prenant en considération les aspects de l’environnement physique, organisationnel et institutionnel, le gestionnaire de projet doit répondre aux questions suivantes :

• Le projet a-t-il un impact sur l’environnement?
• Peut-on rendre le projet conforme aux diverses normes environnementales sans influer sur sa viabilité?
• Les valeurs de l’entreprise l’obligent-elles à se comporter de façon proactive dans ces domaines?
• L’entreprise a-t-elle les ressources humaines nécessaires pour l’exécution du projet? Faut-il procéder à une analyse plus poussée des besoins en ressources humaines afin de s’assurer des compétences appropriées et exigées par les diverses techniques et technologies du projet?

La figure suivante illustre la dynamique entre les composantes de l’étude de faisabilité des ressources humaines. Le gestionnaire doit être en mesure de faire des recommandations quant à l’utilisation des ressources humaines internes, si elles sont disponibles, et quant aux ressources externes. Un équilibre entre les sources internes et externes est parfois difficile à atteindre, mais indispensable afin de garder un climat de confiance  et une saine compétition au sein de l’équipe de projet.

Dynamique entre les composantes de l’étude de faisabilité des RH (Source : O’Shaughnessy 1992)

Analyse institutionnelle

L’analyse de faisabilité institutionnelle tend à s’assurer que le projet respecte l’ensemble des règlements, des lois et des règles professionnelles en vigueur dans le contexte du projet. Les gestionnaires appelés à travailler dans un milieu international doivent être davantage vigilants dans ce domaine. Le gestionnaire devrait faire appel à des spécialistes afin de cerner les obstacles pouvant  influencer le déroulement du projet ou, dans certains cas, le mettre en danger.

Gestion des approvisionnements du projet

La gestion des approvisionnements consiste à déterminer les besoins du projet qui seront satisfaits par l’achat de produits ou de services à l’extérieur de l’entreprise réalisant le projet. Ce processus détaillé sera précisé lors de la définition du projet, bien que la stratégie des approvisionnements puisse – et doive – s’énoncer au moment de l’identification du projet. Des décisions doivent être prises quant à la manière, à la quantité et au moment d’obtenir le produit ou le service souhaité, et demande que le gestionnaire de projet :

• planifie des appels d’offres, en documentant les caractéristiques du produit et en identifiant des sources possibles
• gère le processus des appels d’offres pour obtenir des devis, des soumissions, des offres ou des propositions, selon le cas
• choisisse des fournisseurs parmi les fournisseurs potentiels
• veille à l’administration des contrats, c’est-à-dire qu’il gère les relations avec le vendeur, sachant que divers types de contrats ou d’ententes peuvent s’appliquer (voir le tableau 6 présenté avec la gestion du risque)
• s’assure de clore officiellement le contrat et de résoudre tous les problèmes en suspens

Gestion des changements

La gestion des changements constitue un élément fondamental du processus de contrôle des risques et du projet. L’ingénieur doit gérer et contrôler les changements qui surviennent durant la réalisation du projet et s’assurer également de présenter au client, dans les meilleurs délais, les résultats de son analyse à la suite d’une demande de changement, ainsi que les recommandations d’usage. Quelle que soit la décision prise, le gestionnaire doit l’officialiser par un document émanant de son bureau de projet. Il est recommandé de tenir à jour un registre des changements demandés, autorisés et refusés durant la réalisation du projet, ainsi qu’une copie numérique du document officialisant un changement.

Un changement désigne une modification de première importance du projet pouvant survenir de façon inattendue ou, à tout le moins, non planifiée durant la phase de réalisation du projet. Le contrôle des changements constitue un élément essentiel du processus de contrôle des risques. Le gestionnaire de projet doit gérer et contrôler les changements qui surviennent durant la réalisation du projet. Les changements peuvent avoir diverses origines : le client, le maître d’ouvrage, le gestionnaire du projet, les membres de l’équipe ou les circonstances de la réalisation du projet. Ces changements peuvent être répartis en plusieurs catégories, dont les trois principales sont liées :

• au contenu, par des modifications de l’étendue du travail ou des améliorations apportées au produit;
• à la mise en œuvre des plans de substitution, qui entraînent à leur tour des modifications de l’échéancier et du budget;
• aux propositions de l’équipe afin d’améliorer le projet.

Le gestionnaire doit évaluer les répercussions du changement sur le projet, et notamment s’assurer des effets sur le projet aux plans de :

• la planification structurelle;
• la planification organisationnelle;
• la planification opérationnelle;
• la planification budgétaire.

Le tableau suivant présente un exemple d’ordre de changement (avenant) proposé par Santé et Services Sociaux Québec22.

Avenant de modification proposé par le réseau Santé et Services Sociaux Québec (source: portail de la Corporation d’hébergement du Québec le 28 janvier 2010)

Contenu du MAP

Il existe plusieurs façons de présenter les résultats des analyses à effectuer. Certaines entreprises insistent pour suivre leur propre format, selon leur culture, les expériences passées et les projets en cours. Le PMI a élaboré un Plan de management de projet, mais avant de le prendre pour modèle, l’ingénieur vérifiera auprès de son client que cette méthode de présentation lui convient. Il ne faut pas perdre de vue que le MAP présente au client la planification détaillée du projet, ainsi que la ou les méthodes de contrôle et de suivi du projet, et ce, pour le rassurer quant à la maîtrise, au contrôle et au suivi du projet par l’ingénieur.

Plan de management selon le PMI

Tel qu’il est décrit dans le PMBOK® 2004, Le Plan de management du projet peut être récapitulatif ou détaillé et comprendre un ou plusieurs plans subsidiaires ainsi que d’autres composants. Chacun de ces plans subsidiaires et de ces composantes présente le niveau de détail requis par le projet concerné. Parmi ces plans subsidiaires, on peut citer :

• le Plan de gestion du contenu du projet;
• le Plan de gestion de l’échéancier;
• le Plan de gestion des coûts;
• le Plan de gestion de la qualité;
• le Plan d’amélioration des processus;
• le Plan de gestion des ressources humaines;
• le Plan de gestion des communications;
• le Plan de gestion des risques;
• le Plan de gestion des approvisionnements.

Parmi les autres composantes, on peut citer :

• la liste des jalons;
• le calendrier des ressources;
• la référence de base de l’échéancier;
• la référence de base des coûts;
• la référence de base de la qualité;
• le registre des risques.

Le Plan de projet doit aussi inclure une section Recommandations et conclusions, laquelle découlera logiquement de l’argumentation présentée dans le document de planification et de définition du projet. En aucun cas, le gestionnaire ne présentera dans cette section des faits nouveaux et, a fortiori, ne recommandera des actions qui n’ont pas été discutées ni expliquées dans le corps du document.

Ressources

LIENS ET RÉFÉRENCES

• Eliyahu M. Goldratt. Critical Chain. ISBN 0-88427-153-6; Eliyahu M. Goldratt. Chaîne critique. ISBN 2-12-465613-9 Le management de projet – principes et pratique, publié par l’AFNOR, 2e édition, 1998
• AFITEP, Le management de projet – Principes et pratique (2e éd.), Paris, Éditions AFNOR, 1998
• OLSON, D.L., Information Systems Project Management (2e éd.), New York, Éditions McGraw-Hill/Irwin, 2004
• O’SHAUGHNESSY, W., La faisabilité de projet – Une démarche vers l’efficience et l’efficacité, Trois-Rivières, Les éditions SMG, 1992
• PMI, Guide du Corpus des connaissances en management de projet (3e éd.), Pennsylvania, Éditions PMI, 2004
• WYSOCKI, R.K., Effective Project Management (4e éd.), Indianapolis, Éditions Wiley, 2007
• WYSOCKI, R.K., Effective Project Management (5e éd.), Indianapolis, Éditions Wiley, 2009