La gestion des confits est la capacité d’anticiper, de reconnaître et de régler les conflits de façon efficace. La communication est un outil essentiel à maîtriser dans la démarche de gestion des différends.
Les conflits dans une équipe de travail se produisent fréquemment, avec des conséquences plus ou moins importantes. Ils sont inévitables et difficilement prévisibles.
Devant ces situations, bien souvent génératrices de stress, le responsable se sent parfois mal outillé pour intervenir adéquatement. Un conflit mal géré requiert beaucoup d’énergie et de temps. Il devient alors nuisible à l’organisation. Le responsable se doit de développer des compétences personnelles afin de savoir reconnaître les différentes sortes et sources de conflits potentiels.
Il faut préciser que certains conflits ne sont pas nécessairement néfastes:
Si les conflits sont bien résolus, ils permettent à l’équipe de recourir à une franche communication dont l’objectif est de faire évoluer le groupe vers la recherche de solutions. Des conflits bien réglés permettent à l’équipe d’améliorer son organisation du travail dans un contexte où il n’y a que des gagnants. Les débats ouverts et constructifs stimulent l’innovation et la résolution de problèmes. L’organisation en retire une amélioration de sa productivité.
Si les conflits perdurent, cela est souvent causé par du laxisme ou par un manque d’habileté ou de connaissance du responsable d’équipe. Il incombe au responsable de l’équipe d’encourager les employés à échanger ouvertement leurs idées et d’intervenir pour trouver des solutions adéquates à tout conflit, qu’il soit d’envergure ou non.
Définition de conflit
LE CONFLIT EST UNE OPPOSITION ENTRE DEUX OU PLUSIEURS PERSONNES QUI SE HEURTENT À DES IDÉES OU À DES OPINIONS DIVERGENTES ET OÙ LES ATTENTES DES UNES SONT SOUVENT EN OPPOSITION AVEC LES ATTENTES DES AUTRES.
Comme pour tous les autres professionnels, bon nombre d’ingénieurs ne se sentent pas à l’aise en situation de conflit, ce qui risque de nuire, à plus ou moins brève échéance, au climat de travail et à l’ensemble de l’organisation. Des situations conflictuelles qui perdurent deviennent une source de démobilisation importante, difficilement surmontable si aucune action n’est entreprise.
Au moyen de la communication, plusieurs conflits peuvent être réglés, dans la mesure où les personnes concernées démontrent un certain niveau de confiance réciproque.
Pour sa part, le processus de la résolution de conflit permet d’établir les faits dans le but de rapprocher les parties, à la satisfaction de chacune.
Conseil express: gestion de conflit, les attitudes gagnantes
Quand il faut régler un conflit, trop souvent les émotions et le stress prennent le dessus et rendent la tâche ardue. Heureusement, il existe des attitudes gagnantes à adopter pour une gestion efficace des conflits.
Sortes de conflits
Le conflit inhérent à la personne même
Chaque individu éprouve des tensions intérieures. Celles-ci peuvent devenir une source d’énergie créatrice, mais elles peuvent aussi engendrer l’angoisse, le regret, la désillusion, l’amertume.
Il arrive que nos valeurs ou nos désirs personnels ne puissent pas être satisfaits, compte tenu de l’énergie déployée pour y arriver. Par exemple, un ingénieur peut s’en vouloir de ne pas avoir suivi les séminaires de formation offerts par la compagnie, ce qui l’empêche d’obtenir de l’avancement. Il devient donc en conflit avec lui-même, un combat intérieur s’installe entre les objectifs de carrière qu’il désire vraiment et les lacunes qu’il ne peut combler. Les conséquences négatives de ce conflit intérieur peuvent rejaillir sur son environnement immédiat, tant à l’extérieur (famille, amis, etc.) qu’au sein de l’organisation (responsable immédiat, collègues de travail, etc.).
Le conflit entre personnes ou entre équipes
Ces conflits ont souvent pour origine des divergences d’idées ou d’opinions sur les façons de fonctionner ou de traiter des dossiers. Il peut aussi s’agir de conflits de personnalités, où l’on observe des réactions d’antipathie réciproque.
Dans cette famille de conflits, chaque partie impliquée défend ses intérêts propres ou entre en conflit pour des enjeux majeurs de l’organisation. À ce stade, la compétition est importante. Voici deux exemples de cette sorte de conflits :
un ingénieur gestionnaire plus âgé veut continuer de travailler comme il l’a toujours fait, mais des ingénieurs récemment engagés sont pressés d’innover et veulent changer les manières de fonctionner en équipe;
deux équipes s’affrontent, souvent dans un contexte générationnel, car chacune d’elles perçoit différemment ce que devrait être un partage des tâches équitable, dans un contexte où les valeurs personnelles sont fondamentales. Les discussions sont intenses en réunion, et la mésentente perdure.
Le conflit en lien avec un rôle à exercer
onflit de rôle constitue un problème important dans une équipe de travail. Les perceptions de chacun et les nombreuses attentes compliquent davantage le rôle du responsable. Celui-ci devra tenir compte de ces éléments afin d’assumer efficacement son leadership.
Le responsable est fréquemment influencé par les perceptions et les attentes de ses collègues et de son superviseur, par les rôles qu’ils assument, de même que par l’influence des relations à l’extérieur du milieu travail.
Exemples :
Votre organisation perçoit votre rôle comme celui d’un responsable d’équipe qui doit voir au bon fonctionnement d’un programme en place, mais vous vous voyez plutôt comme un agent de changement.
Votre responsable d’équipe n’a pas défini ses attentes clairement, laissant place à de nombreuses ambiguïtés.
Vous vous attendez à ce que vos coéquipiers soient autonomes et qu’ils mènent les projets que vous leur avez confiés, alors que ceux-ci se voient comme un soutien à la réalisation de vos idées et suggestions et attendent vos décisions avant de passer à une autre étape d’un projet.
Le conflit lié à la structure organisationnelle
L’origine d’un conflit peut se trouver dans la structure organisationnelle même. Par exemple, cette structure ne correspond plus à la réalité d’aujourd’hui en raison d’une évolution rapide et imprévue. Il en va de même pour les politiques ou les procédures qui doivent être revues, modifiées et ajustées au besoin.
Quand une nouvelle structure implique un repartage du pouvoir entre différentes entités administratives et opérationnelles, le responsable d’équipe y trouve des sources de conflits qu’il doit régler rapidement.
Règlement d’un conflit par la communication
L’ingénieur qui est impliqué, directement ou indirectement, dans un conflit doit d’abord vérifier si la qualité de la communication entre la ou les personnes concernées représente un obstacle à un règlement efficace.
Dès qu’il a un doute à ce sujet, l’ingénieur doit vérifier s’il a en main les outils de communication pour le résoudre. Ainsi, des principes élémentaires de communication peuvent aider à trouver des solutions efficaces.
Le premier principe implique la capacité d’évaluer la qualité du climat de travail. Seul un climat favorable où les personnes concernées ont un niveau de confiance minimal permet d’empêcher d’être sur la défensive. Un climat marqué par des positions défensives peut rendre difficile le traitement de la source réelle du conflit. Le responsable d’équipe doit donc améliorer la qualité du climat de travail avant d’aborder le conflit comme tel.
Le second principe oriente les efforts du responsable d’équipe sur l’écoute nourrissante. Une écoute nourrissante est une écoute axée sur les solutions : elle cherche « comment » régler un conflit plutôt que « pourquoi ne pas trouver un coupable ». Plusieurs techniques de communication peuvent être utilisées, notamment la reformulation et le langage non verbal. Mais, au point de départ, l’ingénieur doit pratiquer la vraie écoute. Cette technique est simple, mais aussi très difficile à maîtriser. Pour la pratiquer, il faut laisser à son interlocuteur le temps de terminer sa question ou son commentaire avant de « commencer » à préparer sa réponse.
Le troisième principe oblige le responsable à observer son interlocuteur pour découvrir les signes non verbaux comme la posture, le timbre changeant de la voix, l’impression de lassitude ou de désaccord non exprimé, et autres. Le responsable ne doit pas hésiter, dans ces cas-là, à demander des explications en décrivant clairement ce qui est perçu quand il y a une incohérence entre ce qui est dit et ce qui est compris à la réception du message.
Le quatrième principe, fondamental, concerne la validation de l’information relative au conflit que le responsable détient. Celui-ci doit maîtriser l’information pertinente et connaître toutes les facettes de la situation conflictuelle. Surtout, il ne doit jamais se fier aux ouï-dire.
Le processus de résolution de conflit
L’ingénieur responsable d’une équipe peut utiliser un processus de résolution de conflit quand il doit intervenir auprès de deux employés en conflit. Il doit adopter une attitude positive pour créer un terrain d’entente et un climat de confiance entre les parties. Il doit chercher une solution gagnant-gagnant.
Les 6 étapes de la résolution de conflit
Avant d'entamer le processus, si le responsable d'équipe juge que la mésentente est importante, il peut organiser des rencontres individuelles où chacun aura la possibilité de lui expliquer ce qu’il reproche à son coéquipier. En comparant les faits exprimés, le responsable aura en main les divergences essentielles entre les deux personnes. Il doit se montrer impartial et transparent.
Si le responsable considère que la mésentente ne nécessite pas de rencontre préalable, il peut passer immédiatement à la première étape du processus.
Si la mésentente est profonde, le responsable devra reprendre les mêmes étapes pour améliorer la situation.
1
Demander aux deux employés de décrire la mésentente par des faits
Le responsable laisse chacun s’exprimer à tour de rôle, dans le respect, et n’intervient que pour clarifier les faits. Les moindres éléments laissant place à des imprécisions doivent être éclaircis sur-le-champ.
2
Demander une amélioration, sans ambiguïté, de la situation
Le responsable explique que la mésentente le préoccupe et qu’il compte sur les deux personnes pour éliminer ces tensions.
3
Demander les raisons des tensions et écouter les employés dans le cadre d’une écoute nourrissante
Le responsable, après avoir connu les faits à la première étape, veut connaître les raisons qui soutiennent ces faits et laisse chacun s’exprimer tout en gardant une écoute très ouverte. Il incite chacun à demeurer positif.
4
Demander aux employés de faire des suggestions afin de résoudre la mésentente
Le responsable souligne que ces deux personnes sont les mieux placées pour trouver des pistes de solutions à la mésentente et leur demande des suggestions.
5
Décider des étapes à suivre pour atteindre la solution choisie.
Le responsable résume les suggestions proposées et décide, avec les employés, ce qui semble être la solution optimale. Si les employés n’ont pas de suggestions aceptables, le responsable propose une solution et l’explique aux employés. Il est de loin préférable que la suggestion provienne des employés.
6
Déterminer un calendrier de rencontres et prévoir un moment précis pour une prochaine réunion
Le responsable remercie les deux employés pour leur collaboration et propose une date pour une prochaine rencontre. La date et l’heure de la rencontre doivent être précisées, et le responsable doit s’assurer que cette rencontre aura lieu, même si tout semble aller mieux.
Mise en situation
Un conflit empoisonné
Claude et Pierre travaillent ensemble depuis trois ans dans un bureau de génie-conseil et ils s’entendent relativement bien. Les activités professionnelles font que les méthodes de travail des ingénieurs sont périodiquement comparées et remises en question, ce qui crée des tensions.
Au cours du dernier mois, dans des réunions d’équipe, Pierre n’a émis que des remarques et des interventions blessantes ou très négatives qui alourdissent le climat. Claude ne veut pas se mêler de ce qui ne le regarde pas, mais il n’aime pas cette attitude et il lui en fait part. Pierre promet de faire attention.
À la réunion suivante, une prise de décision délicate fait réagir Pierre, qui s’en prend à Johanne sans ménagement concernant, selon lui, une erreur professionnelle. Il quitte la réunion en claquant la porte, après avoir insulté Yves et Rachel qui tentaient de défendre Johanne.
Claude suit Pierre dans le couloir et lui demande une rencontre immédiate.
Celui-ci hésite, puis accepte en pensant qu’il va démontrer qu’il a raison au sujet de l’incompétence de Johanne. Claude fait part à Pierre de sa déception en lui disant que la situation s’est reproduite alors qu’il devait faire attention, et qu’il ne peut pas compter sur lui. Pierre ne semble pas comprendre ce qui se passe : il affirme qu’il n’avait pas le choix et que les gens ont eu ce qu’ils méritaient. Claude déplore le fait qu’il aura à ramasser les pots cassés et que ce sera difficile à l’avenir d’obtenir la collaboration des autres employés. Pierre minimise la situation, ce qui irrite davantage Claude. En colère, celui-ci est incapable de travailler le reste de la journée. Il se demande s’il ne laissera pas tomber Pierre, qui mériterait bien que tout le monde en fasse autant.
Le risque de transformer le conflit en affrontement
Pour créer un affrontement et rendre la situation encore plus difficile, Claude peut agir ainsi : il fait la remarque à Pierre que c’était une fois de trop, qu’il en a plein le dos de son attitude et que, dorénavant, il ne tolérera plus des situations semblables. Il lui demande sa collaboration pour améliorer le climat de travail avec les collègues et le prévient que s’il n’est pas capable de s’améliorer, ils n’auront plus rien à faire ensemble. Claude sort en claquant la porte.
L’occasion d’améliorer la situation
Pour améliorer la situation, Claude peut agir ainsi : une heure après l’événement, il rejoint Pierre dans son bureau, avec deux cafés, et s’assoit en face de lui. Claude explique à Pierre comment il se sent et comment il interprète la situation. Il lui fait part du fait qu’il a besoin de comprendre la perception de Pierre au sujet de ce qui s’est passé afin qu’ils trouvent ensemble une solution, dans un climat de respect mutuel et de compréhension réciproque. Claude demande à Pierre s’il se sent prêt pour cet exercice. Pierre lui demande un peu de temps pour réfléchir et ramasser ses idées, car il se sent fatigué. Claude lui fixe alors un rendez-vous pour déjeuner le lendemain matin et obtient l’accord de Pierre.
UNE EXPÉRIENCE DE CONFLIT QUE VOUS AVEZ REGRETTÉE
Pensez à un conflit dont le résultat ne vous a pas satisfait et analysez-le en vous posant les questions suivantes:
Quelles étaient mes aspirations par rapport à une situation avantageuse pour moi?
Qui devais-je convaincre pour obtenir des résultats positifs pour moi?
Quelle personne ou quelle situation est devenue un obstacle à mes aspirations?
Quel a été mon niveau d'émotion par rapport à la non-atteinte des résultats attendus?
Quels outils devrai-je avoir en main pour faire face à des situations conflictuelles?
En tentant de répondre à ces questions, vous vous donnez la possibilité de prendre du recul devant le conflit à résoudre et vous vous laissez la marge de manoeuvre nécessaire pour la régler efficacement.
Avertissement : Le Guide de pratique professionnelle constitue un outil de référence et d’accompagnement des ingénieurs au Québec. Il est une source d’information générale et ne constitue aucunement une opinion, un avis ou conseil juridique. Son contenu ne doit pas être interprété pour tenter de répondre à une situation juridique particulière.
