MOBILISER UNE ÉQUIPE DE TRAVAIL, C'EST ÊTRE CAPABLE, POUR LE RESPONSABLE D'ÉQUIPE, DE FAIRE CONVERGER L'ÉNERGIE DE CHACUN DES MEMBRES VERS L'ATTEINTE D'UN OBJECTIF COMMUN
La mobilisation se manifeste par des actions concrètes dirigées vers les activités à accomplir. La personne mobilisée est capable de prendre des initiatives et fait preuve de loyauté envers l’organisation. Elle est aussi capable de respecter les règles en vigueur, fait siennes les valeurs de l’organisation et prend en main son développement personnel.
C’est au responsable de l’équipe, par l’exercice d’un leadership positif, qu’incombe la tâche de mobiliser ses troupes en leur fixant des objectifs réalistes et acceptés par tous. Ces objectifs doivent être atteignables, sinon ils peuvent devenir des éléments de démotivation.
Les actions dirigées vers l’atteinte d’objectifs doivent favoriser la mobilisation grâce à des comportements adaptés au contexte et à l’équipe de travail :
l’équipe mobilisée propose des améliorations dans les façons de faire;
le superviseur immédiat et responsable d’une équipe prend le pouls de ses coéquipiers de façon continue et s’informe des problèmes vécus en participant à leurs résolutions;
les collègues de travail interagissent et exploitent les capacités de chacun à dépanner, à entraîner à la tâche, à informer, à accompagner (coacher), à collaborer et à encourager;
la personne elle-même prend des initiatives pour développer ses compétences et participer à toutes les activités.
Des équipes mobilisées constituent une force pour l’organisation.
Pourquoi mobiliser les membres de son équipe?
L’ingénieur.e mobilisé.e a tendance à visualiser ce qu’il y a à faire dans son équipe de travail et à aller au-delà des attentes prévues. Il ou elle ne calcule pas son temps et prend des initiatives tout en étant disponible et à l’écoute.
L’ingénieur.e mobilisé.e est souvent plus efficace, plus performant.e et tient compte de l’importance de fournir un produit conforme aux standards de qualité, ce qui, dans l’ensemble, aura un effet positif sur sa productivité.
L’ingénieur.e mobilisé.e a une influence déterminante sur le maintien d’un environnement de travail productif, où la qualité des relations est primordiale. Il ou elle collabore davantage à la bonne entente au sein de l’équipe.
La mobilisation des membres de l'équipe a des répercussions positives sur le sentiment d’appartenance à l’équipe, ce qui favorise la stabilité des ressources et le respect des horaires de travail.
Enfin, des ingénieur.e.s mobilisé.e.s ont généralement une vision commune de ce qu’il y a à faire et participent activement à l’atteinte des objectifs de l’organisation.
Comment mobiliser son équipe
Les sources de mobilisation
La mobilisation ne se trouve pas nécessairement d’emblée dans une équipe de travail. Souvent, l’intérêt pour la mobilisation se produit quand une équipe y trouve des avantages. Il est établi que l’utilisation de différentes sources de mobilisation accroît l’efficacité et la productivité au profit de l’organisation.
Les buts à atteindre
Les employés doivent avoir des motifs pour se mobiliser. En leur fournissant un but à atteindre et des objectifs réalistes et réalisables, ceux-ci collaboreront davantage, par exemple pour dépasser des objectifs de vente dans un délai raisonnable, participer à l’augmentation du chiffre d’affaires, etc.
La mission et les valeurs
Les employés qui partagent la mission et les valeurs de l’organisation se sentiront parties prenantes de celle-ci. Les valeurs comme le respect, l’équité, la franchise et l’honnêteté deviennent d’importantes sources de mobilisation.
La qualité du leadership de la direction
Les membres de la direction doivent aussi être mobilisés en donnant l’exemple aux employés.
Des prises de décision démocratiques et performantes
La mise en place d’une structure de prise de décision où les idées et les opinions proposées sont acceptées et non rejetées d’emblée contribuent à renforcer la mobilisation chez les employés. Une prise de décision qui se fait dans des conditions facilitantes diminue la lourdeur du processus et joue un rôle de premier plan sur la mobilisation.
L'urgence
La situation requiert une action rapide, par exemple dans le cas d’une menace de fermeture d’entreprise, d’une fusion avec une autre compagnie, d’un changement imminent dans les procédures, etc. La mobilisation devient une nécessité et, même, une question de survie; elle peut alors s’avérer très efficace.
Conseil express: comment mobiliser son équipe?
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Actions mobilisatrices
Pour faciliter la mobilisation, il faut mettre en place des façons de faire stimulantes.
Échange d'information
Les ingénieurs doivent connaître les objectifs, les attentes et les besoins des responsables d’équipe par rapport à eux. De leur côté, ils doivent préciser leurs besoins et leurs attentes vis-à-vis des responsables. Les ingénieurs doivent aussi se sentir écoutés et obtenir des réponses à leurs demandes. Le responsable d’équipe doit mettre en place des moyens de communication qui assurent une grande ouverture aux échanges.
Acceptation
L’ingénieur sera mobilisé quand il aura l’impression d’être dans le coup relativement à des projets rassembleurs.
Appartenance
L’ingénieur fera siens les objectifs de travail et l’évaluation de l’atteinte des résultats si sa participation active est reconnue par son responsable d’équipe. Plus la prise de décision sera décentralisée, autant que faire se peut, plus le degré d’appartenance sera élevé.
Reconnaissance
L’ingénieur sera mobilisé si ses efforts sont soulignés concrètement.
Il existe trois piliers sur lesquels le responsable de l’équipe peut agir pour rendre l’environnement de travail mobilisant : le sens, la valorisation et le pouvoir d’agir.
Luc constate que son équipe de six ingénieurs est performante, à l’exception de René, qui reproduit certains comportements reprochables, selon ses valeurs personnelles.
René semble démobilisé et ne fait que le strict minimum demandé. En général, il affiche une attitude négative envers son superviseur et ses collègues de travail, il se plaint à propos de tout et de rien, il critique abondamment. Luc croit qu’il investit son énergie dans tout, sauf le travail.
Certains coéquipiers commencent à montrer du mécontentement à l’égard de René. Luc a d’ailleurs entendu une conversation à ce sujet, mais personne n’est venu le voir pour en discuter. Le lendemain de cette conversation, Luc s’entretient avec deux ingénieurs expérimentés. Voici ce qu’il retient de cette discussion de 20 minutes:
les deux ingénieurs voient René comme un boulet
ils ont l’impression qu’ils font son travail
si son comportement ne change pas, ils vont eux aussi commencer à mettre la pédale douce
Luc remercie les deux ingénieurs de leur franchise. En tant que responsable de l’équipe, il doit assumer ses responsabilités envers René. Il considère ce dernier comme un ingénieur d’expérience et a besoin de son savoir-faire. Depuis quelques années, René lui a rendu de précieux services et il est surpris de ce qu’il vient d’entendre. Lorsqu’il était mobilisé, René était celui qui ne comptait pas ses heures de travail et qui en faisait toujours plus que ce qui lui était demandé. Il a souvent fait des gestes altruistes, aidé les autres et lancé des actions pour renforcer l’esprit d’équipe.
La solution appropriée
D’après les éléments de la mise en situation, Luc doit:
rencontrer René pour discuter avec lui de son évaluation de la situation et des points à améliorer pour renforcer la mobilisation des coéquipiers. Selon les réponses obtenues, choisir une des deux options suivantes :
René propose des points à améliorer. Dans ce cas, Luc peut demander à René comment renforcer la mobilisation.
René ne propose rien et exprime des idées négatives. Dans ce cas, Luc mentionne à René que son comportement négatif est inacceptable pour l’équipe et qu’il doit, dans les plus brefs délais, changer d’attitude parce qu’en tant que responsable de l’équipe, il a besoin de lui et des capacités qu’il a déjà démontrées.
Au cours de cet entretien, Luc décrit à René sa définition d’un employé mobilisé en expliquant ses attentes par rapport au comportement idéal.
Après son entretien avec René, il convoque l’équipe pour préciser son rôle en tant que responsable ainsi que l’importance qu’il voue à la mobilisation pour obtenir les meilleurs résultats productifs possible.
Une fois cette rencontre terminée, il prend le temps nécessaire pour définir son rôle et les moyens de susciter la mobilisation chez les membres de son équipe :
par l’établissement d’un lien de confiance et en faisant preuve de respect envers les employés démobilisés;
en offrant des tâches intéressantes et des défis à relever et en soulignant les efforts, que ce soit sous forme de bonis, de signe de reconnaissance ou autres;
en offrant du soutien et en étant à l’écoute des besoins des employés;
en améliorant leurs compétences au moyen de formations, de séminaires, etc.;
en faisant participer les employés aux décisions à prendre et à leur mise en application;
en faisant montre de leadership, notamment en encourageant les employés à travailler en équipe et en partageant avec ceux-ci la vision, les orientations et le plan de développement de l’entreprise.
FOREST, MArtin, Mobiliser son équipe, Québec, Publications CFC, 1992
RONDEAU Alain, Maurice LEMELIN et Nancy LAUZON. Les pratiques de mobilisation : vers une typologie d’activités favorisant l’implication au travail et l’engagement organisationnel, rapport du Congrès annuel de la section Ressources humaines de l’Association des sciences administratives du Canada, 1993
TREMBLAY, Michel. « Mobiliser les troupes, un défi stratégique complexe », Revue Effectif, vol. 5, no 5, nov.-déc. 2002
TREMBLAY, Michel (sous la direction de). Mobiliser des personnes au travail, Montréal, Revue Gestion éditeur, 2006
Avertissement : Le Guide de pratique professionnelle constitue un outil de référence et d’accompagnement des ingénieurs au Québec. Il est une source d’information générale et ne constitue aucunement une opinion, un avis ou conseil juridique. Son contenu ne doit pas être interprété pour tenter de répondre à une situation juridique particulière.
