UNE ÉQUIPE DE TRAVAIL SE DÉFINIT PAR DEUX OU PLUSIEURS PERSONNES EN INTERACTION QUI PARTAGENT UNE VISION COMMUNE EN VUE D'ATTEINDRE DES OBJECTIFS, TOUT EN ACCOMPLISSANT DES TÂCHES RÉPARTIES ÉQUITABLEMENT.
À la création d’une équipe de travail, le responsable doit utiliser la connaissance qu’il a de chaque membre de l’équipe pour lui attribuer un rôle précis. Que l’équipe soit nouvelle ou existante, il ou elle doit trouver la combinaison gagnante pour que son équipe soit productive et performante.
Une équipe de travail est efficace et fonctionnelle dans la mesure où elle répond aux principes suivants :
une bonne cohésion de groupe
une atmosphère de travail agréable, basée sur le respect et la confiance réciproques
une bonne connaissance des forces et des faiblesses de chacun des coéquipiers
une vision commune et des valeurs partagées et acceptées de tous
une répartition des tâches juste et équitable, en tenant compte des compétences de chacun
un sentiment d’appartenance basé sur un engagement des membres vis-à-vis des objectifs à atteindre et des tâches à accomplir
des relations interpersonnelles soutenues par des rapports harmonieux, par une communication ouverte et franche et par un esprit ouvert
l’acceptation des différences individuelles en faisant montre de compréhension et de tolérance
de la coopération et de l’entraide pour les tâches à effectuer
une volonté de régler rapidement les conflits
une capacité à réagir aux changements pouvant survenir
un leadership accepté de tous et basé sur la participation aux décisions
un désir d’apprendre au moyen d’un processus d’amélioration continue
Rôle du responsable d'équipe
La première tâche de l'ingénieur.e responsable d'une équipe est de voir à ce que la composition de son équipe soit équilibrée. Les compétences de chacun doivent être mises à profit. Pour se faire, le ou la responsable doit connaître la maturité professionnelle et personnelle de chacun des membres de son équipe. Il ou elle peut notamment constater que:
plus l'employé.e est mature sur les plans personnel et professionnel, plus il ou elle a besoin d’un encadrement souple basé sur la relation supervisé-superviseur. Cet.te employé.e n’a pas à se faire dire quoi faire et voit la confiance de son superviseur comme une source de motivation personnelle
l’employé.e moins mature sur les plans personnel et professionnel a besoin d’un encadrement serré, axé sur la tâche à accomplir. Cet.te employé.e a besoin d’un suivi constant pour savoir quoi faire et quand le faire. L'encadrement doit éviter toute ambiguïté possible par rapport à ce que l’organisation attend de lui
l’employé.e qui se trouve dans un encadrement non conforme à ses besoins aura tendance, consciemment ou non, à utiliser un comportement rébarbatif pour exprimer ses malaises intérieurs
le responsable devrait évaluer sa façon d’encadrer chacun de ses employé.e.s et suffisamment les connaître pour déterminer le niveau optimal d’encadrement nécessaire
Le responsable a comme préoccupation de créer et de maintenir un climat basé sur l’harmonie et la coopération. Il ou elle s’assure que tous les membres prennent aussi du temps pour bien se connaître et s’accepter réciproquement.
Le responsable efficace prend les moyens de faire partager par son équipe :
sa vision
ses valeurs
ses objectifs
l’importance d’atteindre des résultats par des efforts continus, basés sur la responsabilité collective et l'imputabilité.
Le responsable d’équipe attache une grande importance à l’instauration et au maintien d’un climat de confiance et d'une atmosphère de travail détendue. Le climat et l’environnement de travail sont déterminants pour le bien-être et la productivité. Des conditions de travail non sécuritaires ou des pressions indues, une mauvaise définition des tâches et une imprécision des rôles affecteront probablement la santé des employés. Bien d’autres facteurs, qu’ils soient d’ordre social, personnel ou relevant du travail même, contribuent à détériorer la santé. Le responsable d'équipe doit être en mesure de régler efficacement les conflits interpersonnels en utilisant la méthode de résolution de problèmes. Il ne devrait jamais laisser un conflit s’envenimer.
Conseil express: les 3 piliers d'un climat de confiance
Le bon déroulement des projets repose en partie sur la confiance mutuelle des parties prenantes. Voici les 3 principaux piliers pour l’instauration d'un climat de confiance.
Une équipe travaille beaucoup plus efficacement si elle sent que le responsable l’appuie et lui donne le soutien approprié. Par exemple, le responsable peut organiser des activités de renforcement d'équipe ("team building") comme des déjeuners d'équipe, lesquels favoriseront des échanges teintés de respect. Au cours de ces rencontres, les équipiers apprennent davantage à se connaître et à développer la confiance mutuelle.
Un rôle très important du responsable est de savoir reconnaître les efforts de chacun et les bons coups de l’équipe en donnant des marques de reconnaissance lorsque c’est nécessaire. Celles-ci peuvent être communiquées aux membres de la direction et aux autres employés par l’envoi de courriels, d’un bulletin d’information, etc. Ces actions ont pour effet d’accroître la motivation.
D'ailleurs, le responsable d’équipe devrait être un bon communicateur. Il sait pratiquer, entre autres, l’écoute active qui consiste à donner le temps à son interlocuteur de terminer et comprendre ce qu’il a à dire avant de commencer à formuler sa réponse ou de trouver une solution à tout prix.
Si les objectifs d’équipe ne sont pas atteints, le responsable doit les revoir. Peut-être que ceux-ci étaient trop ambitieux ou difficilement réalisables. Il faut alors réajuster le tir et prioriser les objectifs importants à atteindre. Le responsable doit faire sentir aux membres de l’équipe qu’ils possèdent les capacités pour accomplir leurs tâches. En ayant une certaine autonomie, les coéquipiers travailleront plus efficacement et dans un climat plus détendu.
Création d'une équipe
La création d’une équipe de travail est efficace dans la mesure où elle est rendue nécessaire par un besoin organisationnel. Pour ce faire, une organisation doit être persuadée que la création d’une équipe apportera une plus-value à l’atteinte de résultats globaux. Sans cette notion de productivité accrue, l’organisation doit déterminer de façon concrète si le travail demandé nécessite la création d’une équipe. Le travail d’équipe peut être très productif lorsqu’il est indispensable.
Mise en situation
Luce est responsable d’une nouvelle équipe de travail de six personnes. Les travaux ont débuté quatre semaines plus tôt. La première semaine, une rencontre de démarrage a eu lieu, et chacun s’est présenté brièvement :
trois personnes sont des ingénieur.e.s d’expérience qui travaillent depuis 10 ans pour la compagnie;
une personne est candidate à la profession d'ingénieur (CPI) et possède un an d'expérience;
les deux autres personnes sont prêtées par deux entreprises à titre de contractuels pour apporter au projet une expertise plus pointue.
Une fois l’échéancier du projet établi à cette même première rencontre, Luce a précisé qu’il y aura deux rencontres par semaine et demandé à chacun de préparer un plan de travail individuel pour préciser leur contribution au projet.
Quatre semaines plus tard, lors de la dernière rencontre, elle constate que les membres de l'équipe semblent soit trop utilisés, soit sous-utilisés. Globalement, Luce a la conviction que le démarrage des travaux n’est pas satisfaisant. Préoccupée par la situation, elle se tourne vers Claude, ingénieur d’expérience, collaborateur et ami, pour lui expliquer sa situation. Elle lui mentionne qu’elle a réuni une très bonne équipe, composée d’ingénieur.e.s d’expérience et de plus jeunes provenant de milieux différents, et tous axés sur le domaine dont elle a besoin. Mais la majorité ne semble pas savoir quoi faire. Elle lui demande comment agir.
Claude lui propose quelques points de réflexion qu’il considère essentiels à la création d’une équipe de travail (avec de nouveaux ou d’anciens coéquipiers). Par exemple, la responsable doit prendre le temps de :
connaître le profil professionnel de chaque personne, notamment en fonction des tâches à accomplir
comprendre ce que chacun a comme perception du travail d’équipe
valider sa perception du profil de chacun
expliquer individuellement aux membres dans quel rôle ils seront les plus efficaces pour ce travail d’équipe
Claude lui fait part aussi de l’importance de mettre l’accent sur les relations interpersonnelles quand la maturité personnelle est élevée, mais uniquement sur la tâche à accomplir quand la maturité est faible.
Les constats de Luce après une analyse plus serrée de son équipe
Elle a en main les ingrédients nécessaires pour travailler avec une équipe hétérogène
Les membres de l'équipe sont soit surutilisés, soit sous-utilisés
Elle doit tenir compte de la présence d’un CPI et de deux ingénieurs extérieurs à l’entreprise qui peuvent avoir une culture institutionnelle différente
Elle n’est pas sûre que son rôle de responsable soit bien connu par rapport au rôle de ses employés
Elle ne connaît pas suffisamment les capacités individuelles de chacun et leur niveau de maturité pour utiliser une supervision plus ou moins directive
Elle ne sait pas quel coéquipier a besoin de se sentir autonome et quel autre a besoin de directives précises pour se sentir sécurisé
Elle se demande pourquoi le démarrage ne respecte pas l’échéancier prévu et quels sont les écarts
Un temps de réflexion pour trouver la meilleure solution
L’analyse de cette situation doit être balisée par les questions suivantes :
Quelles sont les données nécessaires pour bien connaître la maturité personnelle et professionnelle de chaque membre de l’équipe?
Que peut-il se produire si le responsable d’équipe procède à une évaluation incorrecte du niveau de maturité professionnelle et personnelle d’un membre de l’équipe?
Quelles sont les qualités d’un bon démarrage d’une nouvelle équipe de travail?
Quelle est sa raison d’être en tant que responsable de l’équipe et quelle est l’importance de ce rôle dans l’atteinte des résultats de l’équipe?
Des éléments de réponses
En connaissant le niveau de maturité de chaque membre de l’équipe, il est plus facile de les gérer en adoptant un style directif ou relationnel. Le style directif oblige à expliquer les tâches à accomplir. Le style relationnel incite à demander à chaque membre de choisir sa façon de faire pour atteindre des résultats.
Le résultat d’une évaluation incorrecte va produire les phénomènes visibles suivants :
un membre immature recevant des directives imprécises se sentira anxieux devant les tâches à accomplir et ne saura pas par où commencer
un membre mature recevant des directives précises pour des tâches à accomplir se sentira étouffé et surveillé dans un contexte de non-confiance à son égard
Pour assurer un bon démarrage, l’équipe nouvellement créée doit :
croire à sa raison d’être et à son utilité réelle
participer à la mise en place des règles de travail de l’équipe
prendre conscience du rôle de chacun
connaître les outils de travail disponibles
valider, pour les différents mandats, la marge de manœuvre de chacun en matière de prise de décision
Le rôle du responsable de l’équipe est d’assurer un leadership approprié à la situation et d’assumer la responsabilité complète de la qualité des résultats globaux de l’équipe.
Pour être efficace et productive dans la gestion d’une équipe et effectuer un travail de qualité axé sur les résultats, la personne responsable de l’équipe doit tenir compte des notions suivantes :
l’encadrement d’une équipe de travail est illustré par un cadre précis
le cadre peut être un carré dont les quatre côtés délimitent les obligations à respecter par les employés pour répondre aux attentes du responsable de l’équipe
les éléments qui précisent le cadre de chaque employé sont :
une définition des tâches et des responsabilités
la zone de contrôle dans son travail (l’autonomie que l’employé possède dans sa prise de décision sans avoir à obtenir de permission)
un horaire de travail à respecter (heure de début et heure de fin)
les obligations par rapport aux attentes du supérieur hiérarchique
la qualité des résultats attendus de son travail
le responsable de l’équipe a l’obligation de faire respecter le cadre à 100 % et de ne jamais accepter de non-conformités
les conditions gagnantes de l’encadrement impliquent que tous les membres de l’équipe connaissent, comprennent et acceptent ces limites
à tout moment, le responsable de l’équipe peut ramener l’employé à l’intérieur du cadre qui lui est précisé
si un employé déviant ne revient pas à l’intérieur du cadre et que le responsable ne peut ou ne veut pas l’y ramener, cette situation équivaut à la disparition du cadre
Comment encadrer efficacement une équipe ?
En premier lieu, se fixer des objectifs précis
Communiquer avec les membres de l’équipe régulièrement, objectivement et loyalement
Mettre à la disposition de l’équipe des ressources et des outils adéquats
Offrir du coaching et des formations d’appoint
Donner du soutien, reconnaître le travail bien accompli et démontrer de la reconnaissance
Donner l’exemple : si vous voulez que les membres de l’équipe vous respectent, faites-en de même avec eux
Offrir régulièrement de la rétroaction constructive sur les performances et les résultats obtenus
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Mise en situation
Pour bien cerner les enjeux de l’encadrement, il faut se questionner sur les points suivants:
un bon encadrement me permet de donner l’heure juste à mon équipe de travail, les employés doivent être informés des attentes et des obligations à respecter
les règles en vigueur n’ont qu’une utilité : elles permettent au responsable de l’équipe de faire connaître la zone de contrôle qu’il considère comme essentielle pour comprendre les droits et devoirs des employés
le responsable de l’équipe doit assumer à 100 % la réussite de son équipe. Ce pourcentage ne peut pas être partagé, puisque cette responsabilité est le résultat des prises de décision et des choix finaux du responsable
en tant que gardien de l’encadrement, le responsable doit être certain de croire à l’encadrement qu’il a mis en place, de la faisabilité de ses demandes et de l’adhésion des employés
les moyens disponibles sont les outils de base pour gérer des ressources humaines :
des tâches et des responsabilités bien définies
la zone de contrôle de chacun et le respect de cette zone
le respect des horaires de travail
les attentes du responsable et l’acceptation de ces attentes par les employés
les résultats attendus par rapport au travail à exécuter
Un temps de travail efficace
Luc est responsable d’une équipe de travail. Il s’aperçoit que le temps-personne est supérieur au temps efficace, ce qui occasionne des retards dans les travaux. Luc a pourtant l’impression que les tâches sont bien établies, mais les chiffres ne mentent pas : le rendement est inférieur à ce qui a été soumissionné, et les objectifs ne sont pas atteints.
À l’occasion d’une rencontre avec ses employés, il constate que ceux-ci n’ont pas d’explications et qu’il n’en ressort aucune solution. Quelque temps plus tard, Luc effectue une visite impromptue à l’atelier. Il observe les points suivants:
certains employés discutent de tout et de rien;
tous les employés prennent leur pause en même temps;
les tâches s’accumulent à certains postes de travail, ce qui crée des goulots d’étranglement;
certains employés en aident d’autres, alors que ce sont eux qui ont besoin d’aide.
Ce que Luc connaît de ses employés et de leurs compétences:
plusieurs employés sont capables de faire les mêmes tâches;
plusieurs employés sont capables de faire plus d’une tâche.
Ce que Luc croyait connaître de ses employés:
les employés sont normalement responsables et capables de reconnaître les postes où les tâches s’accumulent;
les employés peuvent aider leurs collègues dans la limite où leurs tâches respectives ne sont pas négligées.
Ce qu’il constate après analyse des procédures internes:
il n’existe aucune procédure de remplacement aux pauses et au lunch ainsi que lors d’une absence légitime;
il y a un manque de surveillance;
les employés semblent ne pas connaître ses attentes ni les comprendre et, par conséquent, ne peuvent y adhérer;
il prend conscience que les employés ne sont pas au courant de leurs limites dans les zones d’intervention primaires (leurs tâches propres) et secondaires (le rendement de la cellule de production);
il se demande si son rôle de responsable est connu par rapport au rôle de ses employés.
Une réflexion plus approfondie
Ces observations amènent Luc à se poser les questions suivantes:
les employés connaissent-ils leurs tâches et leurs responsabilités?
l’horaire de la journée respecte-t-il la production continue?
la séquence de travail entraîne-t-elle des retards de production?
qu’est-ce qui cause les goulots d’étranglement? la matière première? les outils? les procédés ou méthodes de travail?
est-ce que je dois mettre en place, pour le travail d’équipe, des procédures de remplacement de manière à couvrir les périodes d’absences légitimes?
est-ce que j’ai les outils nécessaires pour développer l’esprit d’équipe?
La solution appropriée pour un meilleur encadrement de l'équipe de travail
En s’appuyant sur la mise en situation, Luc doit:
valider les connaissances des employés par rapport à ses attentes comme responsable de l’équipe et expliquer qu’il est responsable à 100 % de la réussite de son encadrement;
vérifier si des procédures et directives claires et rigoureuses ont été affichées et expliquées;
demander de la collaboration et poser des questions d’éclaircissement à quelques employés pour déterminer leur compréhension des directives;
organiser, avec la collaboration des membres de l’équipe, l’horaire de travail pour assurer une présence continue à la production;
demander à chaque employé de lui expliquer la compréhension de son propre rôle, soulever des interrogations, déterminer les ajustements appropriés et préciser les ajustements attendus;
informer périodiquement les employés de l’avancement des travaux et de l’atteinte des objectifs;
en cas d’écarts de productivité importants, expliquer rapidement ses préoccupations en mettant l’accent sur « comment » l’équipe peut améliorer ses résultats;
soulever tout manquement au respect de l’encadrement et informer, dès que possible, l’employé de son obligation à se conformer aux attentes du responsable de l’équipe.
BLAIR, Singer. Comment bâtir une équipe gagnante, Gatineau, Les Éditions du trésor caché, 2007
BOUCHARD, Nelson. Travailler efficacement en équipe. 116 moyens infaillibles de bonifier ses performances, Montréal, Les éditions Quebecor, 2006
DIONNE, Pierre et Gilles OUELLET. La gestion des équipes de travail, Chicoutimi, Gaëtan Morin, éditeur, 1981
HELLER, Robert. Diriger une équipe, Londres, Dorling Kindersley, 1998
MADDUX, Robert B. L’art de bâtir une équipe gagnante. Guide pratique de leadership, Noisie (France), Éditions Agence d’ARC; Laval, Les Presses du Management, 1992
MUCHIELLI, Roger. Le travail en équipe : clés pour une meilleure efficacité collective, Issy-les-Moulineaux (France), ESF Éditeur, 2007
Un modèle d’intervention en consolidation d’équipe par Louise Charrette, CRHA, c.o., section « Le coin de l’expert »
DROLET, Muriel. Le coaching d’une équipe de travail, Montréal, Éditions Transcontinental, 1999
FINNEY, Martha I. Tirer le meilleur de mon équipe, Montréal, Éditions Transcontinental, 2009
GEORGES, Patrick M. Gagner en efficacité en équipe, Paris, Éditions d’Organisation, 2004
LENCIONI, Patrick. Optimisez votre équipe, Brossard, Les Éditions Un monde différent, 2006
PÉPIN, Richard. Motiver et mobiliser ses employés, Montréal, Les Éditions Transcontinental, 1994
Avertissement : Le Guide de pratique professionnelle constitue un outil de référence et d’accompagnement des ingénieurs au Québec. Il est une source d’information générale et ne constitue aucunement une opinion, un avis ou conseil juridique. Son contenu ne doit pas être interprété pour tenter de répondre à une situation juridique particulière.
